6月6日，海底撈開進廣州了。早在2012年夏天，微博上瘋傳關(guān)于海底撈的段子，一句“人們已經(jīng)無奈阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的預備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。
海底撈開創(chuàng)人張勇(微博)稱，20 12年公司全年營業(yè)額高達3 1億人民幣，較上年同期增長54%，收益率達10%.從一間名不見經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到如今長達19年的過程中，步步為營，現(xiàn)在已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。
已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并一直在特色化服務方面進行創(chuàng)新?它傳統(tǒng)的經(jīng)營方針和家族式的管理模式能否還能順應企業(yè)的進步?
海底撈，你學什么?
海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在領(lǐng)域中是中上能力，它的員工曾對外界介紹：“咱們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離咱們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ藫未驋咚奚嵝l(wèi)生。”據(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個專賣店員工的住宿一年花費已達到50萬元。
在張勇的經(jīng)營哲學里，“員工比客戶重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司過去有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不管什么緣由離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即便是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當奉獻。所以不管什么緣由走，咱們都應該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，咱們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，咱們會送一間火鍋店，差不多800萬。”
據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐步加大，這一規(guī)定已經(jīng)慢慢不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的形式，就是無條件地對員工好。張勇以為，“只需想措施讓員工把公司當家，員工就會把心放在客戶上”。海底撈的特殊服務諸多都是員工們想出來的，好比為防手機掉到火鍋里，會為客戶提供塑料袋套手機;為避免長發(fā)女客戶的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去發(fā)明的環(huán)境，而這種發(fā)明自身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感
海淀撈功夫面
“以人為本”可以走多遠?
“以人為本”方針的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信賴，而信賴的標記就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理擔任;大宗洽購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán);店長有3萬元簽字權(quán)。
而張勇對于一線員工的信賴與授權(quán)表面上看并不“科學”，在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深化海底撈時曾了解到，一線一般員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不管什么緣由，只需員工以為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。
海底撈擔任人向南都記者表現(xiàn)，海底撈并沒有外界傳言中這樣看來夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對一線員工的授權(quán)，其中的邏輯也并不復雜。直接與客戶接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調(diào)動他們的積極性，才能讓客戶感遭到最真誠的服務。
但是，當海底撈賦予服務員免單權(quán)的同時，也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量更多，開創(chuàng)人無奈像創(chuàng)業(yè)初期那樣造就和管理每一個員工，而“以人為本”方針衍伸出的對員工的絕對信賴，也需求一直更新的造就機制作為配合，才能讓信賴自身存在得愈加長久。
家族企業(yè)如何做好管理?
企業(yè)以盈利為目標，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“咱們不考核各專賣店的收益，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關(guān)鍵績效指標法)，好比單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的形式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到如今已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè)，而造就新人的形式則是師傅帶徒弟。
合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞以為，師徒制相似國外的導師制，是企業(yè)進行人才造就的一種形式。“過了創(chuàng)業(yè)期，管理越來越復雜，制度和流程不能顧及的方面，需求有這樣的形式，讓對企業(yè)文明愈加熟悉的人造就新人，讓新人迅速順應環(huán)境。但是，單純的一個手段不能滿足未來企業(yè)進步的需要。”
對于家族式企業(yè)，王鉞以為最難一點是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價值觀念。“走過創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)家在資本對接、公司治理方面都會面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是，家族成員的根本方針需求連續(xù)保持高度的一致。”
[業(yè)界觀點]
合益集團大中華區(qū)副總裁王鉞
滿足并兌現(xiàn)員工的心理預期
海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動員工的積極性，有三點緣由。第一，它滿足了員工的根本需要，好比穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個預期：只需我認真地干，就不會像在其他地方這樣看來容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，并且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對一線員工的信賴與放權(quán)。
海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理形式和草根出身的張勇的個人領(lǐng)導風格密不可分。張勇以為，由于有一些情結(jié)在，往往希望將一線員工關(guān)照得很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。并且他們背后的家庭能因而更幸福。這一點張勇是很看重的。
同時，很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信賴，與物質(zhì)認同和報答、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為客戶服務的過程中感到愉悅。這種信賴越來越多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。
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