的確海底撈的快速崛起令人注目，其過硬的服務質(zhì)量往往令客戶津津有味。專訪海底撈的掌門人張勇，看看他有著怎樣的管理哲學?海底撈的核心競爭力畢竟是什么?海底撈將來又將何去何從?
1988年從技校畢業(yè)后，張勇進入四川省一個拖拉機廠工作。在那幾年里，聽說他常常利用假期遍訪祖國大江南北，調(diào)查市場尋找商機。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，盡管并不擅長做飯，但他對生意很有一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只需客戶吃得開心就必定會贊揚和捧場。于是，他把關注點放在了服務上，保持微笑、動作要快。就這樣，在這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了投資一家火鍋店的本金。
1994年，張勇在四川省簡陽市開設了第一家海底撈火鍋店。2007年4月，四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司正式成立。目前，海底撈在全國擁有1萬余名員工，50多家直營分店，持續(xù)多年保持快速增長態(tài)勢。
“雙手扭轉(zhuǎn)命運”
記者：海底撈的核心價值觀——“雙手扭轉(zhuǎn)命運”，是怎么樣構成和確立的?
張勇：餐飲是一個完全競爭的領域，消費者體驗至關重要。咱們在很早的時候就十分注重客戶滿意度，而客戶滿意度是由員工來保障和實現(xiàn)的。所以，咱們確立了“雙手扭轉(zhuǎn)命運”的核心方針來凝聚員工。想借此傳達的是，只需咱們遵循勤勞、敬業(yè)、誠信的信條，咱們的雙手是可以扭轉(zhuǎn)一些東西的。員工承受這個方針，就是認同咱們的企業(yè)，就會發(fā)自心田地對客戶付出。咱們在服務上的創(chuàng)新都是員工本人想出來的，由于他們深受“雙手扭轉(zhuǎn)命運”這個核心方針的鼓舞。
這個價值觀一旦確立，咱們的制度體制就會圍繞這個方針來設計。好比，咱們員工的職業(yè)進步布局，其實就是建設在這個方針基礎上的。海底撈普通不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，咱們說的和做的就不合了。咱們告訴大家雙手扭轉(zhuǎn)命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，咱們的職業(yè)進步途徑必定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。
記者：海底撈招人是什么樣的標準?海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點的?
張勇：坦白說，咱們招人沒有標準，由于咱們招不到人，咱們確實是沒有資歷去選。只需應聘的人身體健康，情愿干，咱們就可以招。
一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話，海底撈的員工流失率是十分低的，并且咱們的干部流失率幾乎為零。哪怕咱們把一個店長撤了，甚至人走的時候咱們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外，還有諸多單位情愿到海底撈招人，咱們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到如今，咱們只走了兩個干部。
這些年來，我最驕傲的就是海底撈員工的忠實度，由于這個忠實度，實際上是員工用心服務客戶的基石。發(fā)現(xiàn)一些客戶不滿意的地方，員工會去補償，這個是我很滿意的。
其實干部是離不開海底撈的，由于海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個根本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。咱們確實在這方面想了諸多措施。好比在上世紀九十年代，咱們就給大堂經(jīng)理這個級別的干部的父母發(fā)錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當?shù)卮謇锩婧芡L，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補助。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。
記者：海底撈員工的工資能力比同領域高多少?
張勇：我不確切知道同領域的工資能力是多少，我預計差不多高出同領域10%。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造人力資源體制，在這個體制中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和進步。
記者：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文明呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待顧客，或者依照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個其實挺難的。
張勇：快速融入企業(yè)文明只存在于想象或愿望當中。咱們也發(fā)生過店員和客戶發(fā)生爭論甚至拿了客戶買單的錢就跑掉的狀況。但是咱們不斷都在致力讓員工盡快地融入咱們的企業(yè)文明和價值訴求當中。
除了個別失職的狀況，咱們絕大多數(shù)員工都是很致力地在為公司服務。諸多員工在社會上遭到了不公平的待遇，到了海底撈之后，咱們會給他一些人性化的東西。在這種狀況下，其實給他一點他就會很感謝。我覺得咱們其實可以做得更好，這里面有一個執(zhí)行的問題。由于每一個新員工接觸的是領班，而領班對公司企業(yè)文明的理解是有不同的，所以你會發(fā)如今海底撈還是會有老人欺負新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領班、跟他的店長有很大的關系，究竟諸多師傅、領班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責任、什么叫戰(zhàn)略目的，確實很不容易。
記者：如今90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這局部員工?
張勇：咱們店里面諸多員工都是90后，還是有諸多很勤勞的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文明和人力資源體制的一局部。好比，咱們不能拿對待70后的員工的形式來對待90后的員工。好比對于我這個年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感謝了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。咱們就得依據(jù)這些人的特點和需要，做差異的部署或設計。
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