八馬茶業(yè)是怎么繼承茶葉店及創(chuàng)新呢？

　　茶行業(yè)有將近四千億的市場規(guī)模，只不過是很分散，有將近7萬家茶企。每次在整個(gè)行業(yè)不太景氣的時(shí)候，八馬茶業(yè)反而是能夠快速的成長。因?yàn)槲覀冏プ×祟櫩托枨蟮淖兓?，現(xiàn)在每年還在高速增長，一個(gè)是行業(yè)在不斷增長，一個(gè)是行業(yè)集中度在加強(qiáng)。

　　茶葉企業(yè)有三個(gè)出路：一種是延續(xù)傳統(tǒng)，一種是顛覆式的創(chuàng)新，第三是漸進(jìn)式的創(chuàng)新。八馬茶業(yè)根據(jù)顧客需求的變化，市場的變化而做一些創(chuàng)新。90年代的時(shí)候八馬是以出口為主，主要是出口日本和歐美等國，做出口的時(shí)候就是品質(zhì)致勝，后來隨著國內(nèi)人工和茶業(yè)成本的不斷上漲，做出口的利潤就會(huì)慢慢下降。所以我們就逐漸從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開連鎖店，當(dāng)時(shí)堅(jiān)持只做出口的企業(yè)現(xiàn)在很多已經(jīng)不在了。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)型是產(chǎn)品定位，原來做禮品茶的就是買的人不喝，喝的人不買，所以要客戶忠誠和終身顧客是很難的。國八條出來以后，很多茶企的業(yè)績大幅下降了。我們很快做了調(diào)整:變成了禮品+自飲。因?yàn)槲覀冊瓉硎亲龀隹诘?，品質(zhì)是相當(dāng)過硬的，還有產(chǎn)品的差異化。原來不買我們產(chǎn)品的消費(fèi)者都覺得八馬茶貴，但是只要第一次接觸了我們的客戶，復(fù)購率就非常高，基本上就不太會(huì)買其它的茶葉了。當(dāng)時(shí)我們考核員工只考核客單數(shù)，不追求營業(yè)額，很快銷售額就逐漸增長了，這幾年翻了一倍多。

　　從傳統(tǒng)茶到傳統(tǒng)茶新零售，從單品類再到全品類，每次在做變革的時(shí)候，八馬都是保持了穩(wěn)定的增長。除了把握住消費(fèi)者需求的變化，從產(chǎn)品、包裝、品質(zhì)等方面做出快速的調(diào)整，另外是組織文化，二十幾年來管理團(tuán)隊(duì)比較穩(wěn)定，每次要變革的時(shí)候，很快就可以執(zhí)行了。

　　在管理上原來比較注重管控，包括對(duì)加盟商和直營店、供應(yīng)商，現(xiàn)在慢慢的是去激活他們，給他們賦能。特別是現(xiàn)在的80、90后的員工，流動(dòng)性比較大，給企業(yè)帶來了很大的挑戰(zhàn)。所以我們就給他們做激勵(lì)，在能夠保證盈利的前提下，超過的利潤大部分都給到了店長，這樣流動(dòng)性就大大的下降了，積極性也很高，整個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀人才都往我們這邊流動(dòng)，起到了很好的效果。