雅福餐飲總經(jīng)理何增武以為“老板要散財 還得散之有道”，今天他也來暢談如何打造幸福企業(yè)、如何幸福的成為員工的第二家、客戶的第二個家!
何增武的回答是，處理員工的幸福首先是老板愿不情愿給予，“曾經(jīng)工資占咱們營收15%左右，如今超過了20%。當然，除了情愿給，還要老板散財有道。”
幸福文明帶來了什么?
至少從現(xiàn)階段來講，何增武以為，本人在多年前開始把打造幸福企業(yè)作為企業(yè)文明樹立的目的是一個正確的選擇。
何增武介紹，雖然餐飲企業(yè)的純收益不高，但股東隊伍還是盡了最大致力給員工營造幸福感。員工過生，公司會預(yù)備一份價值百元的小禮品;公司每年會從銷售額中提出必定比例作為企業(yè)快樂基金，用于員工及其直系親屬遇到意外傷害或者嚴重疾病的贊助金;安居借款金則是協(xié)助有購房需要的一般員工，給予他們3萬—5萬元的無息借款。而在對店長的考核上，店內(nèi)員工的幸福指數(shù)也占到了35%的考核權(quán)重。
在何增武看來，即便是一點微不足道的關(guān)心，也能讓員工感遭到企業(yè)為他們所打造的小小幸福。
“餐飲企業(yè)的服務(wù)員很辛勞，工資也不高，但咱們最明顯的感覺是企業(yè)員工的流失率下降了，還會介紹親戚朋友來上班。”何增武說。
建立幸福企業(yè)最難是分享
何增武以為，在幸福企業(yè)的建立上，最大的難題是分享，而與員工分享企業(yè)進步所帶來的財富則是其中最重要的一環(huán)。
海底撈是何增武在餐飲業(yè)學(xué)習(xí)的范本。在他看來，海底撈的成功是其董事長張勇處理了兩個問題：勇于散財和散財有道。
2011年，當時雅福旗下的快餐品牌“一心一客”還處于高速進步期，很需求資金，但何增武卻堅決地走出了“勇于散財”的第一步，他把公司35%的股權(quán)拿出來作為管理層的激勵。
“我首先同高管進行分享，讓高管幸福后他們才能認真做事，接著再同店長一級的中干分享，最后同員工分享，這樣幸福就能層層傳遞下去。”何增武說。
何增武說，散財只是打造幸福企業(yè)的一局部，財富不必定能夠帶給員工完完全全的幸福。而在這一點上，何增武說本人曾對員工說了本人的一個例子：其實在公司進步起來后，本人能夠選擇向房地產(chǎn)或者金融等更高收益的領(lǐng)域進步，但最終卻堅守在了餐飲領(lǐng)域，由于這是本人最熟悉的領(lǐng)域。
他想告訴員工，往往在本人以為能夠擁有諸多選擇的時候，其實本人只有惟一的選擇，而在作出這個選擇后，只需快樂地干下去，同樣能夠獲得幸福。
員工把歡喜心傳遞給客戶
在何增武看來，幸福企業(yè)的打造同樣不是一個虛無縹緲的東西。至少在餐飲領(lǐng)域行業(yè)，他順應(yīng)了市場進步的需求。
在何增武理解的餐飲進步中，領(lǐng)域的進步共經(jīng)歷了三個階段：物資匱乏的時候，員工不把客戶當一回事，心里存在的是傲慢心;在物質(zhì)豐富競爭開始呈現(xiàn)的時候，員工把客戶當上帝，員工心里存在的是敬畏心;而在餐飲競爭進入白熱化階段的時候，海底撈則讓員工擁有歡喜心，把客戶當家人看待。
何增武說，傲慢讓客戶敬而遠之，敬畏讓客戶受寵若驚而員工沒了位置，而歡喜心則讓客戶感到親切。幸福企業(yè)的打造正是希望讓員工能夠擁有歡喜心，而通過在對客戶的服務(wù)中把這種歡喜心傳遞給客戶，從而博得客戶的榮譽和贊譽。
幸福企業(yè)的打造同樣處理了員工的主動性問題。何增武以為，西方的管理形式盡管同樣能夠打造出一個高效的工作隊伍，但是這樣的隊伍卻和用“幸福”打造出來的隊伍有著主動與被動的分別。
“好比說，我可以時時刻刻用監(jiān)控來保障員工在工作時期做他應(yīng)該做的事情，但是如果我某一天不監(jiān)控，可能員工做的就是他不應(yīng)該做的事情;而如果我不斷對員工很好，讓員工感到在我這里工作很快樂，這樣看來即便我沒有時刻把他監(jiān)控到，他也會做應(yīng)該做的事情。”何增武說，他希望做的就是讓員工情愿同本人一起通過致力讓企業(yè)越變越好，而不是讓員工產(chǎn)生只需拿到屬于本人的東西，企業(yè)的進步同他沒有關(guān)系這樣的心理。
何增武說，雅福餐飲集團旗下的雅福團膳，2007年開始進入團體供餐細分市場，但不斷不溫不火。2012年以來，雅福團膳卻忽然發(fā)力，員工人數(shù)由40多人急速翻倍到300多人，在管理人員配置不齊的狀況下，基層員工依然能主動開展工作，而這與公司推行幸福企業(yè)文明有著不可分割的關(guān)系。
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