源動力餐飲管理征詢有限公司系源動力集團旗下餐飲經(jīng)營管理企業(yè)，07年3月15日源動力集團投資收購指南針餐飲公司和匯大特色飲食研發(fā)中心，成立源動力餐飲管理征詢有限公司。源動力一家大型綜合性餐飲機構(gòu)，總資產(chǎn)3000萬元，下設(shè)連鎖經(jīng)營總部及運營培訓中心及直營店面拓展中心，源動力中央配送中心四大核心機構(gòu)，總計辦公場所5000多平米，員工二百多人，涉及餐飲開發(fā)、餐飲培訓、餐飲直營、餐飲連鎖四大核心行業(yè)，努力于飲食文明傳播，整合國家傳統(tǒng)飲食技術(shù)，引進西方特色經(jīng)典美食，聯(lián)合國際先進的經(jīng)營管理模式，打造以品牌為中心，以技術(shù)為龍頭，以管理為基礎(chǔ)的餐飲連鎖體制，為創(chuàng)業(yè)者提供全方位的投資處理方案。
源動力不斷以來保持創(chuàng)新，一直為源動力打造良好的運作模式。從2013年開始的源動力生態(tài)圈，權(quán)責、利益“放”的過程，可以看作是源動力開創(chuàng)人張羽驅(qū)動企業(yè)孵化自主經(jīng)營體，助力其完成“自轉(zhuǎn)”的過程。在這個過程中，對內(nèi)的員工創(chuàng)客化、部門小微化、經(jīng)營自主化、項目品牌化，以及對外的企業(yè)平臺化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)化，對應還打造了前端孵化、中端支撐、后端服務的三大性能模塊，以推進“六化改革”，實際是利用企業(yè)平臺為殘兵敗將式的小微餐飲業(yè)者進行“武裝”，賦能其自我生長。
然而，獲得自轉(zhuǎn)的自主經(jīng)營體，與平臺的關(guān)系卻僅僅是收益指標考核的簡單聯(lián)系。源動力生態(tài)圈進步了五年，旗下也有品牌由于享用生態(tài)提供的訂單而失去創(chuàng)新和發(fā)展的水平、背靠生態(tài)而失去市場敏感度、過于關(guān)注本身利益而少有戰(zhàn)略投資……張羽意識到，只有自轉(zhuǎn)，沒有構(gòu)成有序“公轉(zhuǎn)”的生態(tài)圈，也就沒能構(gòu)建起良性循環(huán)，不管是平臺還是經(jīng)營體，都不能獲得連續(xù)的成長。
當發(fā)現(xiàn)問題所在，張羽立刻決定，“回歸到一個‘一’：整個集團公司一個共同利益，繼續(xù)堅守小微連鎖這個中心，并打造以管理管控為基本前提的總部”。具體而言，源動力要打造生態(tài)圈2.0，自主經(jīng)營體要向衛(wèi)星企業(yè)進化。
不良的生態(tài)慣性，要“從日常中去打破”。除了“早會”的連續(xù)召開，原本分散在全國的幾個總部，也陸續(xù)搬到了位于濟南的集團總部。同時繼續(xù)深入“六化改革”，但對項目進行重新梳理，將一些邊緣游離的項目拆分，類似的項目進行合并，同時提高準入入門水平，嫁接有必定經(jīng)營成績的成長型隊伍，打造“衛(wèi)星企業(yè)”。好比源動力旗下某煎餅品牌，由三位開創(chuàng)人各自分管運營、營銷、專賣店，盡管已經(jīng)開出了不少專賣店，但營業(yè)額始終難以提高，還時常虧損。
源動力在確定衛(wèi)星企業(yè)模式之后，從支持委員會里專為這個項目成立了一個臨時小組，抽調(diào)人到企業(yè)中去，針對企劃、研發(fā)、渠道、訓練、督導、供應鏈六個點進行優(yōu)化。
僅僅4個月之后，其月營業(yè)額從原本的100來萬，達到了600多萬。還有張一碗過橋米線的扭虧為盈，7號窯洞等品牌的嫁接……這一套“自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)”的模式也被體制化，源動力自身的孵化模塊也進一步升級——興辦了山東錦尚創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，打造出“龍頭企業(yè)加入、平臺孵化服務、企業(yè)自主經(jīng)營、金融資本支持、產(chǎn)業(yè)因素聚集”的孵化模式。
目前，源動力已在11個省市建立實體孵化基地。也即，豈但有衛(wèi)星企業(yè)，還構(gòu)成了各區(qū)域的衛(wèi)星孵化器集群。從自轉(zhuǎn)到自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)，張羽實際上是為生態(tài)圈構(gòu)建起以源動力平臺為核心的“引力”，可以更好地牽引衛(wèi)星企業(yè)的運動，還能招來越來越多更好的資源進入生態(tài)系統(tǒng)，是一個向外聚能，向內(nèi)賦能的模型。
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