烤串，可說是我國最接地氣的小吃之一，一直以路邊夜宵攤居多，品牌化程度低，發(fā)展較為分散，區(qū)域性強。盡管如此，卻還是走出了一些連鎖化的品牌，如深圳本土的木屋燒烤，15年深耕細作，目前以擁有上百家門店。
從一家只有5個員工、5張餐桌的小門店發(fā)展成現(xiàn)在擁有100多家直營門店的連鎖企業(yè)，在龐雜的燒烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬動整個燒烤行業(yè)的？在這個發(fā)展的過程中，又經歷了哪些心驚肉跳的動蕩。
1才開一家小店，便夢想與麥當勞過招
“退回14年前，我做夢都不會想到我會賣羊肉串。你就是把我吊在樹上打，我也想不到自己會做餐廳老板，永遠都想不到。"闊談的隋總說。
回憶往事，隋總說一切都是機緣巧合，當初剛來深圳的時候高中還沒畢業(yè)，第一份工作是當保安。
當保安的一年半時間里，除了工作還在深大讀夜大，拿到大專畢業(yè)證后便跳槽去了中華自行車，一干便是四年，從最初的小職員做到分公司老總。
又隨后跳槽去了世界500強里排名200多位的三洋擔任市場部經理。為了實現(xiàn)一個個更高的職業(yè)夢想，還曾參加過全國的MBA聯(lián)考。就在隋總堅持不斷努力學習精進時，機會悄悄地走向了他。
在朋友的邀請下，隋總開始尋思去找創(chuàng)業(yè)項目做。愛吃燒烤的隋總巧合地從餐飲行業(yè)看到了商機。
隋總說："當時的餐飲業(yè)整體開始走向標準化、連鎖化，正是進入餐飲業(yè)的好時機，斷定會很有發(fā)展前途，于是我們就開始思考究竟什么品類比較適合做連鎖品牌。"
經過市場考查，2003年8月1號，起步資金只有2萬塊的木屋燒烤第一家店在深圳開業(yè)。木屋燒烤做了一件最重要的事情，就是把地攤的食物搬到店堂里。
即使是一家面積小，只有5個員工，5張餐桌的小燒烤店，也無法影響木屋燒烤走向全國人們的兇猛爆發(fā)力爆發(fā)。
豐富的工作經歷鍛煉了隋總獨特的思維，木屋燒烤和絕大多數(shù)餐企一樣，都是先從一家小門店做起，但不同的是：隋總在草創(chuàng)階段，就已經設立了長遠的連鎖發(fā)展目標。
開店伊始，他便提出，一定要把木屋燒烤做成餐飲連鎖企業(yè)，甚至“將來還要有希望和肯德基、麥當勞過過招”。
2創(chuàng)業(yè)頭三年，首要挑戰(zhàn)【運營管理】
都說萬事開頭難，果不其然，木屋燒烤剛準備大干就遇上一個大坑，說到這大坑，隋總分享說：“當初一下子從一家小店，開到香蜜湖五十多張臺一千多平方的大店時，想要把店做好，就需要一個正規(guī)的運營管理模式去管理這家店。
但關鍵是公司上上下下沒有一個人是有經驗的，剛開業(yè)就開始虧損，沒人搞得定了，只能我自己過去穿著工衣帶店員從頭開始梳理，那次是我最深刻地去了解，整個餐飲運營的核心。”
在這個坑中隋總分享了一個典型例子：剛開始營業(yè)時沒有一套正規(guī)的運營管理模式，客人多次反映叫不到服務員，于是店里便一直在增加服務員的基數(shù)，但最后發(fā)現(xiàn)還是不行，隋總便去門店觀察，兩三天后就發(fā)現(xiàn)了客人叫不到服務員的根本原因。
原來在香蜜湖開的大店還一直在用小店的經營管理模式，店的面積大了，服務區(qū)沒有分區(qū)管理。因為每個人都要去收銀臺，所以收銀臺周圍的顧客最容易滿足服務需求，由此便自然而然地把服務員留在了以收銀臺為半徑的小區(qū)域里。
離收銀臺越遠的客人就會存在叫不到服務員的現(xiàn)象，這個叫做收銀臺的聚集效應。
為了解決這個問題，隋總開始規(guī)劃大店的運營管理模式，把服務區(qū)分成了四個區(qū)，每個區(qū)域的服務員只能在自己的區(qū)域干活兒，不許跨區(qū)干活兒，由此便在滿足顧客服務需求上得到了較好的解決。
3用錢留住人才，木屋建立【伙伴合作關系】
隨著企業(yè)的不斷擴大，人員管理問題便不斷冒出枝頭，特別是到了企業(yè)發(fā)展的第六年，正好趕上員工荒。
當時企業(yè)一邊招不到人一邊員工流失率大，最有趣的一件事是：“當時林總去門店走一遭，回來后對我說，老大，這個門店招人怎么把傻子給招來了，都搞些歪瓜裂棗，缺胳膊少腿兒的什么人都來了，今天門店有一個腦子明顯是有問題的，怎么給招過來了？”
當時沒辦法，一個人跑到海底撈去吃東西，就和他們的服務員聊天，后來發(fā)現(xiàn)原來員工給老板打工是一種供求關系。
人乃是連鎖之本，若人沒了，就不存在什么連鎖了，所以當時便立即給公司員工的工資漲了50%。
在這個坑中意識到現(xiàn)在的人工作不是為了生存，而是為了生活，他們追求的是歸屬感、價值感、存在感，所以員工與老板間更應是一種伙伴合作關系。
企業(yè)也在不斷地擴大中進行薪酬改革，這也是我們企業(yè)的核心競爭力。
4企業(yè)成長需強化整體【系統(tǒng)架構】
當企業(yè)大到一定程度時，企業(yè)是會被后臺制約的。2012年時我們在深圳開了7家分店，其中6家店是虧本的，大家都說不敢再開了，后來我們仔細的分析，發(fā)現(xiàn)是一個系統(tǒng)性的問題，而不是某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。
在這個坑中我們才意識到，對于一個好的餐飲管理者來說，這時候需要系統(tǒng)性的考慮企業(yè)發(fā)展與建設問題，若只考慮前端時的運營和團隊問題是不行的，還得考慮整體的，比如說選址營銷這類事情，這是一個很大的問題，我們當時就忽略了?！ ?br />
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