1998年，初為人母的史燕來和她的隊伍興辦了紅黃藍教育機構，自此，國家第一家親子園正式誕生了，親子教育方針正式在國家大地扎根生長。2008年首度融資之后，紅黃藍毅然暫停8個月的加盟業(yè)務，"最主要的緣由之一是責任感，咱們重新梳理模式，擴大科研和標準化研究投入，為重新啟動，為更好的進步和支持加盟園所做預備，由于在紅黃藍看來，教育培訓是長久的責任事業(yè)，咱們?yōu)轶w制長遠的進步寧愿放棄局部短期利益。"史燕來如是說。
目前，紅黃藍已有250余家親子園和20所幼兒園互動進步，遍布全國近30個省級行政區(qū)150余個城市，平均每周100000個家庭走進紅黃藍早教課堂，累計為百萬家庭提供0-6歲全程早期教育指導與服務。史燕來率領她的"紅黃藍"秉持愛心和責任心為核心價值觀，用實際行動實踐著本人的方針，這也成為紅黃藍能夠一步一步走下去的強大精神動力。
紅黃藍開創(chuàng)人董事長史燕來
小編：紅黃藍是1998年在國內(nèi)建設的第一家0~6歲兒童早期教育機構，紅黃藍的250余家親子園和20家高質量的雙語幼兒園遍布近30個省級行政區(qū)和150個余城市，累計造就了100多萬名兒童。您是否談談紅黃藍親子園和幼兒園的進步優(yōu)勢和戰(zhàn)略目的?將來兩者之間將是怎樣的關系?
史燕來：紅黃藍親子園與幼兒園良性互動進步是紅黃藍的獨一無二優(yōu)勢和不同化的核心競爭力。紅黃藍親子園為0-6歲兒童提供親子教育，紅黃藍幼兒園為2-6歲兒童提供幼兒園教育，使紅黃藍能夠提供適合0-6歲兒童的豐富的教育內(nèi)容，提供完整的早期教育，實現(xiàn)教育方針一體化，造就行業(yè)一體化，課程教育與家庭教育一體化。目前紅黃藍也是國家首家且規(guī)模最大的同時擁有親子園和幼兒園兩大業(yè)務體制的專業(yè)早教機構。
將來紅黃藍將鞏固親子園和幼兒園互動進步的優(yōu)勢，同時研發(fā)家庭教育系列產(chǎn)品，構成親子園、幼兒園、家庭教育系列產(chǎn)品三大支持體制。
小編：您是北京大學法學學士，而且獲得清華-澳大利亞國立大學管理學碩士學位，在興辦紅黃藍之前，還專程前往北京師范大學進行教育心理學的學習。您深知作為一個早期教育的連鎖機構，教育品質往往比單純的數(shù)量更為重要，所以紅黃藍以"直營-加盟-直營"進步經(jīng)營模式開展合作，您以為這種模式的內(nèi)涵和核心競爭力何在?
史燕來：作為從事十多年教育連鎖的機構，加盟和直營不斷都是紅黃藍在思索的問題。我以為加盟和直營的優(yōu)劣，取決于企業(yè)本身的定位和戰(zhàn)略，不是說加盟絕對的不好、直營絕對的好，這是需求辯證來看的。并且，事實的狀況是，諸多教育企業(yè)加盟和直營都有，都用的很好，只可是在規(guī)模上是直營為主還是加盟比重而已。所以，教育企業(yè)不必定非要以直營為主，它需求具體地考慮企業(yè)所處的進步階段、企業(yè)的戰(zhàn)略和定位和核心競爭力。
以紅黃藍舉例，紅黃藍從建設開始，直營和加盟形式都不斷在并行，都運轉得很好。從收入規(guī)模上看，直營對財務奉獻起主導作用是在2006-2007年，這個趨勢隨著紅黃藍在2008年取得風險投資后，就愈加明顯了。咱們的考慮是，對于以教育服務為核心業(yè)務的機構，為了更好的實現(xiàn)服務效果，保持品牌的認同度和
影響力，咱們需求擴大直營投入;并且隨著多年的累積和外部資金的進入，紅黃藍實力已經(jīng)比較雄厚了，咱們也愈加大膽地投入直營進步中。但不是說，紅黃藍不做加盟了，咱們還在繼續(xù)進步加盟業(yè)務，并且，咱們還要把這局部業(yè)務做得更好。例如，融資后咱們暫停8個月的加盟業(yè)務，最主要的緣由之一是責任感，咱們重新梳理模式，擴大科研和標準化研究投入，為重新啟動，為更好的進步和支持加盟園所做預備，由于在紅黃藍看來，教育培訓是長久的責任事業(yè)，咱們?yōu)轶w制長遠的進步寧愿放棄局部短期利益。
小編：紅黃藍獨有的"立體教育方案"是中國"十五"重點課題《尊重平等與德育教育改革》一級子課題的研究成績，通過課程體制、評價體制、家庭支持計劃和社會活動方案為社會和家庭造就健康、快樂、有競爭力的兒童。紅黃藍同時也是美國學樂教育集團在國家地區(qū)的戰(zhàn)略合作同伴，其國際搶先的學樂英語課程將極大滿足家長對國際化雙語教育的需要。您以為紅黃藍的課程和教材在整體架構中處于怎樣的價值位置?
史燕來：紅黃藍的目的是用品質與創(chuàng)新打造中國級自主品牌，實現(xiàn)創(chuàng)新與自主品牌的核心是紅黃藍自主研發(fā)的教育方案及配套的教材教具。紅黃藍在教研方面每年投入數(shù)百萬，這是紅黃藍無奈復制的最重要的核心競爭力。這也是紅黃藍的責任所在!
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