對于初創(chuàng)企業(yè)來說，光有好的創(chuàng)意和產(chǎn)品是不是就夠了?斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Lindred Greer以為，看一家新公司的前景，不光要看它發(fā)明了什么，也要看那些東西的發(fā)明者，更重要的是，要看看他們是如何互相打交道的：
初創(chuàng)企業(yè)要想取得成功，管理人跟發(fā)明產(chǎn)品一樣重要。
今春，Greer會以本人對創(chuàng)業(yè)及組織社會心理學(xué)的研究為基礎(chǔ)，在斯坦福商學(xué)院開設(shè)一門新的課程，其關(guān)重視點就是早期初創(chuàng)企業(yè)面臨的獨一無二的隊伍動態(tài)挑戰(zhàn)。沒方法去聆聽?沒關(guān)系，咱們來看看她給出的初創(chuàng)企業(yè)隊伍管理精要。
留意早期階段初創(chuàng)企業(yè)的文明
初創(chuàng)企業(yè)早期階段的文明將成為多年以后公司文明的骨干。因而，在早期就開始關(guān)注本人希望構(gòu)成的文明類型十分關(guān)鍵。
強調(diào)平等是這種文明需求關(guān)注的一個方面。雖然平等主義文明可激勵員工、鼓勵思想的自由流動，但是當(dāng)公司規(guī)模加大、經(jīng)理不得不做出有違平等主義精神的決定時，這種主義往往就很難維持了。
尤其是當(dāng)?shù)谝淮涡枨筠o退人時，平等主義文明就可能會被打破。
為了將這種文明發(fā)揚壯大，初創(chuàng)企業(yè)在早期必需找到措施，在員工激勵、讓他們抒發(fā)的需要以及競爭性的組織結(jié)構(gòu)與層級需要間進(jìn)行平衡。
Greer以小孩發(fā)現(xiàn)圣誕老人不是真的那一天父母的回應(yīng)選擇作為比擬。父母可以說“真倒霉，其實并沒有什么圣誕老人，”或者說“真遺憾，那個穿紅衣服的人并不存在，可是節(jié)日的精神還在。”
相似地，開創(chuàng)人可以說：“真不走運。我想辭退誰就辭退誰。”或者也可以找到更尊重人的形式去進(jìn)行溝通—即一方面可以保留平等的精神，同時也保護其在組織層級中的最高位置。
保持專業(yè)
處理初創(chuàng)企業(yè)的沖突要比其他類型的公司更困難些，由于那些成員之間往往都是朋友。那種沖突會更為私人化、愈加強烈。相似地，想要僅僅維持工作上的溝通聯(lián)系是很困難的。Greer的倡議是初創(chuàng)企業(yè)隊伍劃出專注于的時間和地方以專業(yè)的心態(tài)去討論工作問題，“自覺地將個人感情撇開。”
保持謙虛
保持謙遜的管理風(fēng)格并與他人分享成功好評的開創(chuàng)人能夠利用他人的力量。懂得傾據(jù)說明你注重和尊重他人意見。如果開創(chuàng)人只是盲目地追求本人的愿景，不承受反饋意見，有可能會導(dǎo)致公司陷入災(zāi)難。
發(fā)明接觸機會
注重隊伍奉獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)往往很容跟下屬打成一片。比喻說，有一位CEO就在公司搞了一個自助冰激凌機，這樣管理層跟員工就可以有越來越多的機會互動。
防止技能重疊
投資者往往是跟興致、愛好、技能以及性格相投的朋友或同窗一起辦公司的。但是忽略真正的互補需要是初創(chuàng)企業(yè)犯下的最大不對，至少在早期階段如此。只有當(dāng)隊伍擁有互補性的技能組合時初創(chuàng)企業(yè)的出色表示才可以維系。比喻說如果人人都是財務(wù)專家，那誰來運營公司呢?
批示要清晰
理想狀況下每一位隊伍成員都為企業(yè)的成功帶來了所需的獨一無二奉獻(xiàn)，但是管理者也需求給隊伍提供指導(dǎo)。為了防止不用要的疑惑或者競爭，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確說明誰該擔(dān)任哪一項任務(wù)。
Greer在Atlanta Tech Village測試過這一律念。她選了幾只創(chuàng)業(yè)隊伍去執(zhí)行某一項任務(wù)，然后倡議讓其中的一半明確每一位成員的特定角色。這項任務(wù)是用棉花糖和意大利面條去建塔，結(jié)果表明，事先明確角色的隊伍造出來的塔愈加穩(wěn)定。如今Greer正在跟蹤這些隊伍的實際業(yè)務(wù)表示，看看2個月后能否能得到同樣的結(jié)果。
尋求外部協(xié)助
擁有專家隊伍的開創(chuàng)人有助于確保尊重員工文明的構(gòu)成。像蘋果、Google等公司雖然開創(chuàng)人具備更為獨裁的偏向，但仍然取得成功的緣由正在于此。“那些開創(chuàng)人有了管理隊伍這個層面的十分強的、在性格上互補的同事的平衡之后，可以有助于愈加有效的領(lǐng)導(dǎo)。”
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