自2006年開始，國(guó)家的飾品業(yè)呈現(xiàn)了新的變更，渠道成了領(lǐng)域進(jìn)步的必然趨勢(shì)，諸多企業(yè)也一直成了分公司，擴(kuò)大渠道優(yōu)化，但是也有不少的失敗者，為此，莎莎啦飾品總經(jīng)理李濤剖析了國(guó)家飾品業(yè)的分公司困結(jié)。
一、分公司成立之因
近年來，國(guó)家招商加盟領(lǐng)域迎來了高速進(jìn)步期間，新興的飾品領(lǐng)域也迎來了進(jìn)步的春天。然而，07年雪災(zāi)、08連續(xù)的金融危機(jī)，國(guó)家飾品業(yè)經(jīng)過數(shù)年的高速進(jìn)步后徒然面臨突出經(jīng)營(yíng)壓力，原本脆弱的市場(chǎng)利益渠道結(jié)構(gòu)和粗獷的企業(yè)管理進(jìn)步模式面臨突出挑戰(zhàn)。“硬傷+軟傷，外傷+內(nèi)傷”，國(guó)家飾品業(yè)似乎在一夜之間丟掉以省級(jí)代理為主模式的大壁江山，為搶占市場(chǎng)，無法之下只能重金設(shè)立全資分公司，直接承受市場(chǎng)挑戰(zhàn)。
在飾品領(lǐng)域，分公司的成立大多是由于某一重點(diǎn)區(qū)域的省級(jí)代理商“停擺”而無法之下由公司接手操盤該區(qū)域市場(chǎng)，只有少數(shù)品牌是在深耕某一區(qū)域大獲成功后再以分公司的模式走向另一個(gè)區(qū)域進(jìn)步。
二、分公司運(yùn)營(yíng)的二大軟肋
為方便經(jīng)營(yíng)，飾品領(lǐng)域的分公司大多以區(qū)域物流中心或辦事處的名義呈現(xiàn)。飾品企業(yè)無論品牌大小，所有的分公司幾乎都存在以下方面的運(yùn)營(yíng)軟肋：
1、缺乏前期規(guī)范的市場(chǎng)進(jìn)步與運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)
2、缺乏靈活適用的運(yùn)營(yíng)模式
李總說，飾品業(yè)內(nèi)有這樣一種認(rèn)識(shí)：總代理制如同是“資本主義”—以收益和金本位為主;分公司制如同是“社會(huì)主義”—以品牌和市場(chǎng)進(jìn)步為主，所以，分公司必定比總代理操作的效果要好。然而現(xiàn)實(shí)證實(shí)，不管總代理也好，分公司也罷，其實(shí)始終都受一支無形的手在安排—“黑白貓論”才是檢測(cè)市場(chǎng)的惟一根據(jù)。
三、 分公司運(yùn)營(yíng)的時(shí)空變幻和定位
1、時(shí)空環(huán)境的變幻
以品牌和概念瘋狂增長(zhǎng)的飾品業(yè)，終于在2008年達(dá)到了頂峰，隨后開始了漫長(zhǎng)的“瘦身”過程。
面對(duì)突出的消費(fèi)市場(chǎng)，各飾品品牌層出不窮，在全國(guó)范疇內(nèi)不計(jì)本錢的擴(kuò)張，導(dǎo)致市場(chǎng)秩序混亂，代理商顯得不知所措。自此，國(guó)家飾品業(yè)洗牌加劇，中小飾品企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，品牌企業(yè)開始重視本身品牌建立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了良性的進(jìn)步趨勢(shì)。
隨著領(lǐng)域洗牌的加劇，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也愈加強(qiáng)烈。老牌飾品企業(yè)利用本人的渠道優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，大肆搶奪中小品牌市場(chǎng)。然而，對(duì)于大局部飾品企業(yè)來說，終端運(yùn)營(yíng)本錢的大幅上漲以至過去風(fēng)光無限的飾品加盟店呈現(xiàn)大幅度“退市”，原有網(wǎng)絡(luò)萎縮重大，新加盟商難于存活，直營(yíng)投資壓力太大。同時(shí)面臨的更大挑戰(zhàn)是售賣毛收益的大幅度、長(zhǎng)周期的下降—售賣折扣低、促銷周期長(zhǎng)，飾品業(yè)集體面臨空前的生存壓力!
如果說代理商成就了食品業(yè)的繁榮，這樣看來分公司則承載了低潮期轉(zhuǎn)型的陣痛：終端本錢居高不下，售賣額和收益大幅下滑，消費(fèi)決心下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可謂慘烈。差異的時(shí)空背景賦予了分公司更為艱巨的重?fù)?dān)!
2、分公司的定位
李總以為，分公司和代理商在經(jīng)營(yíng)性質(zhì)上是一致的，包含加盟政策、銷售政策、市場(chǎng)宣傳等，由于都是按固定的中間收益核算，也就是說，只是運(yùn)營(yíng)主體和投資性質(zhì)差異，但對(duì)于加盟商而言，二者是一致的。
總部在設(shè)立分公司的時(shí)候，普遍將分公司定位為一個(gè)收益單位，而年度獨(dú)立投資報(bào)答的會(huì)計(jì)核算形式將分公司推到一個(gè)十分尷尬的地位：進(jìn)步為主還是盈利為主?如果占據(jù)“天時(shí)、地利、人和”優(yōu)勢(shì)的代理商尚且不能支撐，分公司，去拿什么支撐呢?
對(duì)于代理商來說，加盟保障金、道具押金和支持形式、年度銷售指標(biāo)、訂貨制、同樣折扣和互換率，看起來十分有招來了，然而一經(jīng)實(shí)操后，他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死，反應(yīng)更慢，程序更繁瑣，效率更低，對(duì)本人售賣的實(shí)際協(xié)助更少。分公司，你的比較優(yōu)勢(shì)又在哪里?
更令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導(dǎo)的系統(tǒng)中，分公司的操作政策還必需與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致，否則影響代理商的操作，這樣的后果將不堪接受。
在這樣矛盾的情況下，憑借品牌名氣和市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，一線二線品牌分公司的表示還能勉強(qiáng)及格，三線四線品牌的分公司就要雪上加霜了。
李總概括到：按比較優(yōu)勢(shì)定位會(huì)影響周邊代理商的經(jīng)營(yíng)，按單位收益導(dǎo)向定位則直接束縛了分公司的進(jìn)步。清晰明確的定位缺乏，必然導(dǎo)致具備競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)模式缺乏，導(dǎo)致事業(yè)型的隊(duì)伍建立投入缺乏。在進(jìn)退兩難的矛盾和搖擺中，分公司必將走向覆滅的邊緣。
四、 分公司之路
“先天不足，后天畸形”，困境中的分公司，路在何方?李濤先生以為，在總部的品牌定位和宣傳等要素即成事實(shí)和恒定的狀況下，單就分公司本身而言，應(yīng)做調(diào)整。
最后，李濤先生說，與伴隨市場(chǎng)變更而衍生的其它經(jīng)營(yíng)方式一樣，國(guó)家飾品業(yè)分公司艱難的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀反應(yīng)了其成長(zhǎng)初期的困惑。作為領(lǐng)域泡沫破滅后的直接產(chǎn)物，蹣跚起步也好，風(fēng)雨闌珊也罷，分公司究竟承載著領(lǐng)域轉(zhuǎn)型期渠道調(diào)整、鞏固和提高的重建重?fù)?dān)。因而，希望業(yè)界集思廣益，建言獻(xiàn)策，以期分公司早日實(shí)現(xiàn)漂亮蛻變。
李總告訴筆者，莎莎啦飾品走的是新進(jìn)步的道路，目標(biāo)是為了更好的開辟目的市場(chǎng)，是公司主動(dòng)的行為，和大局部被動(dòng)開設(shè)分公司是差異的。以筆者對(duì)當(dāng)今飾品領(lǐng)域的了解，大局部飾品企業(yè)都處在生存的邊緣，而莎莎啦飾品卻能在如此惡劣的市場(chǎng)環(huán)境下有這樣的業(yè)績(jī)，的確能夠成為國(guó)家飾品企業(yè)學(xué)習(xí)的模范!
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