20年前，鄧申偉還無(wú)奈想象本人成為現(xiàn)代企業(yè)家的容貌;10年前，鄧申偉也無(wú)奈想象本人一手創(chuàng)建的紅谷皮具可以很快成為國(guó)內(nèi)知名皮具品牌。但是，默默的致力讓這一切都已經(jīng)成為事實(shí)。現(xiàn)在，鄧申偉可以大膽暢想下一個(gè)十年，紅谷可以走出國(guó)門(mén)，影響世界。
鄧申偉，紅谷皮具董事長(zhǎng)，剛?cè)氩换笾?，卻創(chuàng)建紅谷皮具已整整十年。從最初的外出打工仔，到現(xiàn)在知名品牌的董事長(zhǎng)，這是典型的國(guó)家新一代企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)的奮斗故事。
十年的創(chuàng)業(yè)故事缺少不了大局部投資者都經(jīng)歷過(guò)的起步期的艱險(xiǎn)、進(jìn)步中的挫折、穩(wěn)定后的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局。正是經(jīng)歷過(guò)這些典型的階段，鄧申偉的創(chuàng)業(yè)故事才對(duì)越來(lái)越多的投資者有借鑒意義，也希望能為當(dāng)前略顯浮躁的實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一絲安慰。
扎實(shí)起步，顛覆領(lǐng)域
作為四川人，鄧申偉的第一桶金來(lái)自經(jīng)營(yíng)火鍋店最合乎常理可是。不過(guò)，就在自家餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)得如火如荼之際，鄧卻來(lái)了個(gè)華麗轉(zhuǎn)身，一頭扎入了皮具領(lǐng)域。
2002年，為了協(xié)助弟弟在昆明開(kāi)的三家皮具加盟店順利渡過(guò)供貨危機(jī)，鄧申偉機(jī)緣巧合地打開(kāi)了本人創(chuàng)業(yè)史中最精彩的那扇門(mén)——創(chuàng)建屬于國(guó)家人的皮具品牌。
當(dāng)年，鄧申偉率領(lǐng)六七個(gè)員工，在一間兩室一廳的辦公室里，開(kāi)始研究如何創(chuàng)建中華民族的世界品牌。雖然在當(dāng)時(shí)有些人看來(lái)，這是十分不堪設(shè)想的事情，但顯然鄧是經(jīng)過(guò)深思熟慮才開(kāi)始這樣的布局。
當(dāng)時(shí)的皮具市場(chǎng)，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端根本被舶來(lái)品占據(jù)，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒(méi)有一家國(guó)家人本人的皮具品牌。在鄧申偉看來(lái)，這其中就有突出的市場(chǎng)空間。
終于，頂著“瘋子”的頭銜，帶著質(zhì)疑的眼光，鄧申偉帶領(lǐng)紅谷的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍，用33萬(wàn)元的啟動(dòng)資金，拉開(kāi)了民族品牌的成長(zhǎng)大幕。
最初，“紅谷”兩字被刻在原木板上掛在各家店鋪的門(mén)前，成為現(xiàn)代感十足的商業(yè)街中一道獨(dú)一無(wú)二的風(fēng)景。之所以取這樣別致的名字，也是為了主打原始民族風(fēng)格，在眾多看似洋味十足實(shí)為雜牌的同行中鶴立雞群。
“特許加盟，連鎖專賣(mài)”的模式被鄧申偉引用到皮具領(lǐng)域中，而且以其店鋪經(jīng)營(yíng)獨(dú)有的特色招來(lái)來(lái)眾多加盟商，紅谷店鋪一直迅速擴(kuò)張。
胸襟膽魄，化解危機(jī)
在順風(fēng)順?biāo)慕?jīng)營(yíng)了三年之后，紅谷迎來(lái)了最大的一場(chǎng)危機(jī)。2005年，鄧申偉猛然發(fā)現(xiàn)，紅谷的庫(kù)存積壓居然達(dá)到了七、八千萬(wàn)元之多，資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起。
更重大的是，擴(kuò)張帶來(lái)的一系列問(wèn)題被引發(fā)了出來(lái)。諸多加盟創(chuàng)業(yè)者，不斷在疲于奔命的開(kāi)店，卻見(jiàn)不到報(bào)答;專賣(mài)店銷(xiāo)售崗位從業(yè)人員素質(zhì)不高、流動(dòng)性大，無(wú)奈構(gòu)成具備凝聚力的隊(duì)伍;增長(zhǎng)主要依托多開(kāi)店，而單店盈利水平無(wú)奈進(jìn)一步提升。
如何打贏這場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，不在運(yùn)勢(shì)，而在于企業(yè)家能否具備駕馭風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)與水平。顯然，鄧申偉以最終的勝利證實(shí)了本人的運(yùn)營(yíng)水平。
從“鋪貨制”改為“訂貨制”，由原先的“生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型”改為“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”，以一種愈加市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)管理模式化解了創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的危機(jī)。同時(shí)組建了供應(yīng)鏈管理部門(mén)，還引進(jìn)了先進(jìn)的ERP系統(tǒng)、終端POS管理系統(tǒng)，推出了一系列的實(shí)踐管理真經(jīng)，這些舉動(dòng)最終讓紅谷的商品存銷(xiāo)比降到3比1，紅谷從危機(jī)中脫險(xiǎn)而出。
“家·同伴”文明，凝聚人心
企業(yè)是員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，員工才是企業(yè)的主人。鄧申偉不斷強(qiáng)調(diào)做企業(yè)家就必定要明白本人的責(zé)任——締造一個(gè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)。
紅谷進(jìn)步到本日離不開(kāi)顧客、加盟商、員工的支持和信任。也正因如此，2003年，鄧申偉開(kāi)始提出“家·同伴”文明。家就代表和諧溫馨，希望所有來(lái)自全國(guó)各地，在外打拼漂泊了多年的人能夠在紅谷體驗(yàn)到家的和諧與溫馨;同伴代表共創(chuàng)共享，希望所有人能夠在紅谷這個(gè)大家庭里面協(xié)同拼搏，共同發(fā)明，共同分享。
從開(kāi)創(chuàng)至今不斷都堅(jiān)持的“家·同伴”文明也培養(yǎng)了紅谷的十年。紅谷與顧客、合作同伴、加盟商、員工之間的關(guān)系都十分好，鄧申偉經(jīng)常講紅谷不必接待顧客和加盟商，由于他們都把紅谷當(dāng)做本人的家，把鄧申偉當(dāng)成兄長(zhǎng)、大哥、朋友。
鄧申偉懂得分享，勇于分享。他深深明白企業(yè)要凝聚人心才能獲得連續(xù)性地進(jìn)步。他就是這么一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，不談生意談情分，而這種經(jīng)營(yíng)人心的大智慧遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了普通企業(yè)家經(jīng)營(yíng)金錢(qián)的水平。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)步到必定程度后，品牌的價(jià)值可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)資產(chǎn)自身的價(jià)值，這就是品牌的力量。
鄧申偉始終在思索：國(guó)家千年的文明底蘊(yùn)，竟抵可是國(guó)外數(shù)百年的歷史?他相信，將來(lái)的國(guó)家市場(chǎng)一定會(huì)崛起不少的后起之星，而紅谷要做的，就是掌握歷史的機(jī)遇，創(chuàng)“中華民族皮具品牌”，讓它成為一家有靈魂、有水平、有信仰、有仁愛(ài)的民族企業(yè)。
■本報(bào)記者 劉果
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