在新消費時代，低線城市將走進紅利時代，這里也已成為巨頭和創(chuàng)業(yè)者們爭搶的主要陣地之一。這，將是一場涵蓋人、貨、場、技術(shù)，覆蓋約300座城市、數(shù)億人口的全維度變革。
5月31日，鉛筆道“新消費風(fēng)向大會”在北京開場，大會現(xiàn)場聚集了300余位一線投資機構(gòu)和創(chuàng)業(yè)公司代表。其中，十余位嘉賓發(fā)表主題演講，參與圓桌討論，分享他們對新消費時代的思考與探索。
吳慶輝是北京普世安生物科技有限公司總經(jīng)理，旗下品牌黑奧秘（原再出發(fā)）創(chuàng)始人，頭皮健康領(lǐng)域的領(lǐng)航者，人稱發(fā)哥，18年來一直扎根在頭發(fā)健康領(lǐng)域。
在鉛筆道“新消費風(fēng)向大會”現(xiàn)場， 吳慶輝進行了主題演講。吳慶輝認為，現(xiàn)在由于數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了完全不同的狀態(tài)當(dāng)中，品牌方與門店用戶都在一個關(guān)系鏈里。
以下為吳慶輝在鉛筆道“新消費風(fēng)向大會”上的發(fā)言，由鉛筆道整理如下：
我創(chuàng)業(yè)有13年，5月28日進行我的第二次創(chuàng)業(yè)，把我十三年創(chuàng)立的品牌改了名字做了全新的升級。在十三年的發(fā)展過程中，我們在全國有六百家門店，為什么要進行品牌的升級，進行第二次創(chuàng)業(yè)？就是因為我們發(fā)現(xiàn)新消費的進程中，我們雖然活的很好，但是我們心里一直感覺不舒服，我們從事的品類有很多方面需要去完善的。
從2016年開始，我們這個行業(yè)一下子每年以100%的速度在遞增，這個也是因為我們叫做“品類”的機會來了，從2016年開始我們一直在做一個事情，我們怎么抓住這個品類崛起的機會，于是我們花了一年多的時間把我們的品牌開創(chuàng)品類等等這些事情做了一遍。
關(guān)于賦能型組織的打造
我們做的是連鎖，傳統(tǒng)的連鎖模式就是買賣關(guān)系，品牌方輸送到門店，門店再賣給我們用戶，很少有賦能的關(guān)系在里面，基本上就是簡單的服務(wù)，現(xiàn)在由于數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了完全不同的狀態(tài)當(dāng)中，品牌方與門店用戶都在一個關(guān)系鏈里。
通過為門店賦能，解放門店，讓門店回歸到為用戶服務(wù)提升用戶的體驗價值成了我們最該做的事情，在這個過程中我們進行了很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括SaaS系統(tǒng)，在營銷方面跟用戶之間也發(fā)生了很多鏈接?；谶@一點確定的我們就是按照S2B2C的模式，我們是一家重運營的公司，我們做連鎖是非常簡單的事情，我們是輕資產(chǎn)，但是我們是重運營，我們?yōu)殚T店打造了一個非常重的賦能組織體系，我們只有讓門店能夠活下來，能夠繼續(xù)為我們的C端服務(wù)，我們這個連鎖總部才有可能持續(xù)的發(fā)展下去。
主要是兩塊打造我們自己的連鎖品牌，第一個是線上建體系，線上體系包括我們線上的服務(wù)體系、培訓(xùn)體系、用戶在線以及交易在線等等，我們是通過線上建體系賦能我們的門店。
線下就是重運營，我們從門店的選址到培訓(xùn)，到我們門店的運維90%的工作都是由我們來做，我們在全國六百個門店做培訓(xùn)的落地，落地會就有五六十場，每一場都做的非常辛苦，但是這恰恰就是我們這個領(lǐng)域立足的根本。為什么要這么做，主要是讓我們的連鎖平臺將消耗門店巨大精力成本卻產(chǎn)出極小的業(yè)務(wù)，流程和后臺功能剝離出來，轉(zhuǎn)移到連鎖總部統(tǒng)一部署，讓門店能夠把精力更聚焦于店面的運營。
我們這么做的主要目的是為了提升我們門店的銷售收入，通過數(shù)字化整體的賦能，我們重構(gòu)人、貨、場。從人效、坪效上面整體提升我們所有門店運營的效率。
開創(chuàng)新品類
剛才小罐茶等幾位創(chuàng)始人都在分享，我認為小罐茶的成功有一點是他也開創(chuàng)了新的品類，開創(chuàng)了新的喝茶的場景。我做了這個行業(yè)做了13年，我很多朋友問我在干什么，我很難用一句話兩句話概括，包括我們的用戶也是，我們用戶在接受門店服務(wù)的時候，問你做什么，也很難用一句話兩句話概括，這是行業(yè)存在的現(xiàn)狀，經(jīng)過一年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)幾個很重要的問題：
1、我們做的事情他的品類屬性不明確，到底屬于哪一個品類很難有人說的清，目前我們在中國有三萬六千家門店，基本上說不清楚。
2、基本供求不明確，我們到門店服務(wù)的用戶連他都干什么，我們很驚訝的發(fā)現(xiàn)他都不是很清楚，就知道一個大概的需求。
3、品類名稱未統(tǒng)一，這到底屬于哪個名稱，特別的混亂。就像剛才幾位嘉賓分享的，我們在創(chuàng)業(yè)的時候有些時候是有捷徑的。如果你要選擇創(chuàng)業(yè)的方向一定要選擇有品類，還沒有大品牌的行業(yè)，你成功的幾率會大的多。消費者的需求非常旺盛，但是我們整個業(yè)態(tài)處于有品類無品牌的狀態(tài)，我們決定干一個事情，這是每一個品類發(fā)展過程進程的圖，經(jīng)過我們走訪到全國我們同行幾十家門店，包括自己上百家門店，我們發(fā)現(xiàn)我們這個品類剛好處在啟動的前期，有大把的機會。
于是我們不想錯過這個時間窗口，開創(chuàng)一個全新的品類叫做頭發(fā)理療，確定開創(chuàng)這個品類以前，我們就需要對我們所有的門店，我們的品牌，包括我們整個空間等等進行升級。如果還像前幾年一樣認為我們門店流通的產(chǎn)品才是產(chǎn)品這個事情還是蠻漫長的，特別是在新消費場景下，我們提出需求解決方案才是產(chǎn)品，整體輸出的是一套的需求解決方案，我們讓品類等于品牌，讓頭發(fā)理療等于黑奧秘。
品牌是我們看到的冰山一角，但是支撐這個冰山的是品類，真正的品牌都是某一個品類的代表。比如王老吉代表涼茶、寶潔代表洗護用品、可口可樂代表可樂品類，現(xiàn)在，黑奧秘就代表著頭發(fā)理療品類。
品牌升級
品牌的升級從四個方面，第一個品牌升級，第二個場景升級，第三個是產(chǎn)品升級，第四個是傳播升級。
1、品牌升級，關(guān)于脫發(fā)和白發(fā)的問題，這個人群關(guān)心的是自己顯老，我們提出了頭發(fā)好，不顯老，這是品牌全新的形象。
2、場景升級，我們的門店既不像美容院，又不像理發(fā)店，里面用的所有道具有一些是從美容院借鑒過來的，有些是理發(fā)店借鑒過來的，既然開創(chuàng)新的品類，把里面的硬件道具化重新做了升級。
3、產(chǎn)品升級，主要是以專業(yè)感和治療性為主，檢測儀，理療儀做的很像牙科，介于醫(yī)院中間，顯示整體專業(yè)性。
4、傳播升級，借用明星的勢能快速搭建品牌的勢能，頭發(fā)理療理療的不是頭發(fā)，而是怕老的焦慮。
渠道的布局，我們在三四年前，主要連鎖店都分布在三四五線城市，大多數(shù)人在提的關(guān)于渠道下沉，不是有先見之明，而是用戶的表象決定了我們走這一條路。我們的用戶必須滿足兩個條件，第一個有錢，第二個有閑。
除了人力成本和門店的成本高居不下，關(guān)鍵是一線城市的勢能都還忙碌，所以我們走向了三四線城市。毛主席說過一句話農(nóng)村是一個廣闊的天地，在那里是可以大有作為的。顏值即生產(chǎn)力，有錢又有閑，黑奧秘70%的門店聚集在三四五線城市，我們還在做另外兩個場景的開發(fā)，剛才講的都是到店場景。4月份做了第一家植發(fā)醫(yī)院，我們現(xiàn)在還在開發(fā)的智能硬件+產(chǎn)品主要是為了解決居家場景這部分人群，通過這個也能夠為我們門店提升坪效和人效帶來更多的收入，我今天的分享就把我們品牌的過程給大家做一個簡要的介紹，謝謝。
