《三國演義》中曾有鐵索連舟、火燒連營。三江之中，風(fēng)浪不息，鐵索連舟，如履平地。然而，待東風(fēng)起，火縱連舟，全軍盡燒。
《三國演義》又有長索連舟、草船借箭。二十只船，長索相連，統(tǒng)一調(diào)度，徑望北岸進(jìn)發(fā)，終借箭成功。同樣用了鐵索連舟，為何曹操被周瑜實(shí)力打臉，而諸葛亮卻實(shí)力打臉周瑜呢?難道真的只是由于諸葛亮乃“神人也”?
非也非也!曹操與諸葛亮的成敗，其關(guān)鍵是在于其當(dāng)下能否真的適合應(yīng)用“鐵索連舟”。
曹操鐵索連舟時(shí)，“曹操的兵在北岸，周瑜的兵在南岸”，并且“這一天，東南風(fēng)很急……”“趁著東南風(fēng)來的正是黃蓋的船……”，于是便有了“待東風(fēng)起，火縱連舟，全軍盡燒”。而諸葛亮鐵索連舟時(shí)，“是夜大霧漫天，長江之中，霧氣更甚，對面不相見?？酌鞔僦矍斑M(jìn)，果然是好大霧!”，于是重霧迷江，長索連舟，草船借箭十萬余。
同樣，如今諸多品牌“鐵索連舟”，采納連鎖加盟模式，把獨(dú)立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。而創(chuàng)業(yè)者加盟特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，獲得總部培訓(xùn)、品牌和產(chǎn)品，都是被推廣成致富捷徑。當(dāng)初美國人羅蒙·克羅克以270萬美元從麥當(dāng)勞兄弟手中買斷麥當(dāng)勞公司、并以特許加盟的方式進(jìn)步成為遍布全球50多個(gè)中國和地區(qū)的快餐王國的故事，不斷被引為特許加盟模式的成功典范。麥當(dāng)勞在121個(gè)中國建設(shè)了數(shù)萬家單店，其中75%左右是加盟店。
2007年林礪加盟李寧，2008年李寧正式切入網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。李寧沒有選擇走VANCL或佐丹奴式的直營網(wǎng)絡(luò)商城的路子，他選擇了另外一種模式。2008年底李寧收編了400多家網(wǎng)絡(luò)加盟店，對網(wǎng)絡(luò)上存在的各式各樣的李寧門店進(jìn)行評價(jià)、構(gòu)和和授權(quán)，統(tǒng)一供貨，納入規(guī)模管理，提供統(tǒng)一的CI和VI系統(tǒng)。自此，李寧銷售收入的年均復(fù)合增長率達(dá)到了34.9%。
真功夫創(chuàng)建于1994年，至今已有16年進(jìn)步歷史，是一家以全新模式運(yùn)轉(zhuǎn)的中式快餐連鎖企業(yè)，它初次樹立起中式快餐業(yè)現(xiàn)代化后勤生產(chǎn)、烹制設(shè)施及餐廳員工操作的三大標(biāo)準(zhǔn)化。之后，憑借其自主創(chuàng)造的“電腦程控蒸汽設(shè)施”，真功夫一舉攻克整個(gè)中式快餐業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”難題，探索出了中式快餐連鎖加盟知道。 作為國家第一個(gè)實(shí)現(xiàn)中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖加盟企業(yè)，“真功夫”在質(zhì)量、服務(wù)、清潔等方面與國際標(biāo)準(zhǔn)全面接軌，目前已開至廣州、北京、上海、深圳、杭州、蘇州等城市，已經(jīng)擁有幾百家直營連鎖餐廳，迅速進(jìn)步成為中式快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
愛貝國際少兒英語，美國American Baby International Education Ltd. 授權(quán)品牌，努力于幼少兒英語教育及研究的高端品牌，引入21世紀(jì)技能，采納CLIL內(nèi)容與語言整合學(xué)習(xí)法，為3-12歲的孩子提供多元化的英語學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)內(nèi)容，并通過高品質(zhì)的教學(xué)，造就21世紀(jì)國際小公民。截至2019年9月，愛貝已進(jìn)駐100多個(gè)城市，全國近300家分校。
但是，并不是每一位創(chuàng)業(yè)者都適合選擇連鎖加盟模式，選擇連鎖加盟模式前，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)作出以下判斷：
首先，能否有足夠的資金實(shí)力。
有些加盟者為了籌措加盟金、權(quán)利金及創(chuàng)始費(fèi)用等而四處張羅、甚至借高利貸也在所不惜。一旦開店，即便生意順利，但是每天為了籌錢償債，加盟者并沒有方法完全投入于事業(yè)的經(jīng)營。領(lǐng)軍的經(jīng)營者，一旦由于資金的調(diào)度而分心，其他員工馬上會遭到影響，于是服務(wù)質(zhì)量、工作效率、員工決心等逐步低落。而客戶也是敏感的，漸漸地也會逐步遠(yuǎn)離該店。原來生意還可觀的店面往往就由于資金的后繼無力以及經(jīng)營者的債權(quán)壓力而被莫名拖垮。
其次，能否有足夠的心理預(yù)備。
如果選擇加盟是為了更方便、更迅速的開店初期，以及預(yù)備犧牲局部利益還來安穩(wěn)的市場環(huán)境，這樣看來選擇一家好的加盟品牌創(chuàng)業(yè)是適宜的。但是再優(yōu)秀的連鎖體制也不可能保障所有的加盟店都能百分之百地經(jīng)營成功。以日本的摩斯?jié)h堡(Mosburger)為例，日自己相當(dāng)驕傲其95%的高成功率，但即便如此，也表現(xiàn)有5%的失敗率。
有的創(chuàng)業(yè)者急功近利、盲目開業(yè)，導(dǎo)致預(yù)備不充分、意外頻發(fā)。有的創(chuàng)業(yè)者自認(rèn)為是、盲目自信，無視總部提供的運(yùn)營支持、產(chǎn)品倡議、市場倡議，以為沒有總部也可以，最后往往招致失敗。有的創(chuàng)業(yè)者三心兩意，過度依賴加盟品牌的力量，沒有全身心投入去經(jīng)營，只待坐享其成，可想而知這樣的加盟店很難成功。還有的創(chuàng)業(yè)者心理接受水平有限，無奈預(yù)期和接受失敗的可能。
以上這幾種創(chuàng)業(yè)者當(dāng)下都不適合選擇加盟。如果可憐，您已經(jīng)“鐵索連舟”上了加盟的船，這樣看來愛貝倡議您盡快調(diào)整心態(tài)。
再次，能否有足夠的前期調(diào)研
市面上有諸多奶茶店、米線店、嬰童店、炒貨、美甲、洗腳等等都掛著特許連鎖的招牌，迅速蔓延，而其后的加盟管理、運(yùn)營管理、促銷活動等都停留在手冊上，根本上95%僅是掛牌經(jīng)營而已。新店開張后，其死活就只能靠加盟者的經(jīng)營和運(yùn)氣了，品牌者，只管收取加盟費(fèi)以及產(chǎn)品供應(yīng)的溢價(jià)。這樣的特許連鎖加盟，只有其形，而無其魂，最終也是一種品牌烏托邦，必將被市場所絞殺。選擇一家好的加盟品牌，就像是選擇了一個(gè)好的合作同伴，加盟店與品牌總部之間應(yīng)該是互相扶持、共同前進(jìn)的。
創(chuàng)業(yè)者在選擇加盟品牌時(shí)，應(yīng)了解品牌總部整體實(shí)力，包含但不限于一下要素：它的課程或產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力、各部門配備能否齊全、業(yè)界口碑如何、既有加盟商中的名譽(yù)如何、培訓(xùn)體制能否完善、品牌宣傳預(yù)算如何。
同樣鐵索連舟，做諸葛亮還是做曹操，端看您的當(dāng)下能否適合，如果不適合，也請別心灰，當(dāng)下并不代表將來;如果適合，也望別心急，必定要審時(shí)度勢，認(rèn)真分析當(dāng)前的市場形勢以及加盟總部的具體服務(wù)方法，只有這樣才能真正將加盟校區(qū)做大，做盈利。
愛貝國際少兒英語，國家商務(wù)部特許經(jīng)營存檔品牌。以“選對一個(gè)人、做好一個(gè)點(diǎn)”為準(zhǔn)則，從品牌樹立、設(shè)備設(shè)施、教學(xué)體制、選址和籌建、系統(tǒng)培訓(xùn)、遠(yuǎn)程支持及入校幫帶等，60多個(gè)方面全方位、立體式的政策扶持。加盟熱線：400-088-1298
正在崛起的重生代加盟商群體
從80年代中期到90年代中期，加盟商的生活很是滋養(yǎng)。那是加盟商和廠家的關(guān)系比較簡單，廠家提供賺錢的產(chǎn)品或服務(wù)，加盟商擔(dān)任銷售賺取價(jià)差或減去權(quán)益金后的剩余收益。另外，在大環(huán)境上，剛剛經(jīng)歷了改革開放富有起來的消費(fèi)者，對商品的需要比較旺盛，在這種狀況下，加盟商就可以坐在家里等著二批來進(jìn)貨，這類加盟商咱們稱為“坐商”，也可以說是傳統(tǒng)加盟商。
從90年代末到2000年初，市場環(huán)境發(fā)生了變更，廠家開始進(jìn)行渠道下沉，在各地設(shè)置辦事機(jī)構(gòu)，直接加入到市場經(jīng)營之中。這種現(xiàn)象惹起一些加盟商的不安，擔(dān)心這個(gè)趨勢進(jìn)步下去，本人被取代也是遲早的事情;一些加盟商卻從中看到了環(huán)境變革對本人的新要求,為了保持具有足夠的競爭力，他們主動迎頭趕上，主動學(xué)習(xí)廠家駐地機(jī)構(gòu)是如何來運(yùn)作市場。在這一期間，向廠家學(xué)習(xí)內(nèi)部管理成為許多加盟商“進(jìn)修”的主要內(nèi)容，所以呈現(xiàn)了加盟商想方設(shè)法爭取著名企業(yè)大品牌的代理權(quán)乃至分銷權(quán)，并不在意能在這些大品牌上賺多少錢，而是希望能通過雙方的合作，借鑒、學(xué)習(xí)到廠家先進(jìn)的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)和市場運(yùn)營技巧。
2000年后，市場環(huán)境發(fā)生了更大的變革：一方面更多的廠家開始進(jìn)行通路扁平化運(yùn)動，另一方面KA終端大量呈現(xiàn)，此外加盟商同行之間的競爭開始進(jìn)一步加劇。同時(shí)，因?yàn)闋I業(yè)額的膨脹，導(dǎo)致了加盟商公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員數(shù)量的膨脹，管理的難度和本錢越來越高，加盟商僅有的那點(diǎn)管理和操作能力已經(jīng)越來越難玩轉(zhuǎn)了。外部的問題也好，內(nèi)部的管理也好，都是此時(shí)加盟商亟待處理的，否則本人將很快被市場淘汰或被競爭者挑下馬來。
正是在90年代末2000年初市場環(huán)境變革下，加盟商開始了分化：傳統(tǒng)的“坐商”被一直邊緣化，積極轉(zhuǎn)型的加盟商擴(kuò)充了實(shí)力，轉(zhuǎn)型成為新型加盟商，另外一局部剛剛?cè)胄械募用松?，面對上游和下游的壓力，謀求新的操作形式，他們盡管起步很短，但卻迅速超過了傳統(tǒng)加盟商，其超前的市場運(yùn)作思維和對市場的把控水平，越來越遭到廠家的喜歡，他們和成功轉(zhuǎn)型的加盟商一起分割市場，成為加盟商中的重生代。因?yàn)槊媾R著更“惡劣”的是市場環(huán)境，重生代加盟商群體一開始進(jìn)入市場時(shí)，就站到了一個(gè)高度，因而他們的對市場的掌控能力，比早已進(jìn)入市場的傳統(tǒng)加盟商更高，此外那時(shí)他們大多在20多歲，做事更為果斷，更能承受新的思路和辦法。在2000年后，這些加盟商重生代逐步成為一個(gè)區(qū)域的領(lǐng)軍人物，他們也深刻影響著將來的市場格局。
重生代的加盟商，基于其性格特點(diǎn)，正在探索適合本人的生存途徑。
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