富二代天生就與“花花公子”的稱謂相干聯(lián)，但是晉江鞋業(yè)的富二代卻與此無緣，在他們身上演繹的是子承父業(yè)的成功。
1987年，年僅17歲的安踏總裁丁世忠拿著600雙他以為最好賣的鞋，敲開了北京市場的大門。2002年冬天，初出茅廬的匹克“少東家”許志華靠著一輛金杯面包車在北京接貨送貨，漸漸建設(shè)起匹克的北京分公司。那時(shí)，他的辦公室處在一堆鞋子和衣服的包圍中，甚至連暖氣都沒有。
他們只是晉江二代企業(yè)家們的縮影。對(duì)許志華和丁世忠來說，子承父業(yè)并不生疏，不論能否情愿，他們都將背負(fù)讓家族企業(yè)“基業(yè)長青”的使命。但差異于家族的第一代，他們?cè)噲D用特有的生機(jī)和視野為企業(yè)打上屬于本人的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晉江系公司近年來紛紛登陸資本市場，發(fā)明了一個(gè)又一個(gè)財(cái)富神話。
若從年齡變更來看，從2010年起的后十年，將是國家民營企業(yè)代際傳承的高峰期。隨著國家大多數(shù)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺(tái)，從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)的走向，甚至對(duì)整體經(jīng)濟(jì)都有不可忽略的影響。
對(duì)于民營企業(yè)聚集度高、進(jìn)步活躍的晉江來說，這個(gè)問題同樣存在。許志華的父親——匹克集團(tuán)開創(chuàng)人許景南坦言，“如何將二代三代歸入企業(yè)的管理體制中，我如今還不是很明確。我想，首先還是在親人里選擇能人，看有沒有人情愿擔(dān)當(dāng)這個(gè)責(zé)任。”
對(duì)這些晉江系民企來說，家族管理者的挑選、參與和承繼是一件傷腦筋的事。“子承父業(yè)”不只涉及家族控制與系統(tǒng)化運(yùn)營間的平衡，也包含幾代人如何在公司中“共存”的問題。究竟，管理權(quán)的過渡布滿了各種各樣的“痛楚”，上一代企業(yè)家如何在不妨礙公司增長的狀況下渡過權(quán)力移交的難關(guān)，顯然還處于摸索中。
過渡與共存
2001年，許志華從大學(xué)畢業(yè)，正預(yù)備去華為公司報(bào)到的他，被父親許景南叫去長談了一次。“即便他什么都不說，我也明白他的意思。”
許志華進(jìn)入匹克的時(shí)候，正逢公司的低谷。作為國家最早的籃球運(yùn)動(dòng)鞋品牌，匹克一度是本土運(yùn)動(dòng)品牌的代名詞。然而，公司起了大早卻趕了晚集。當(dāng)時(shí)的匹克每年有30%的增長，但競爭對(duì)手的增長卻高達(dá)80%-100%。
許志華恨不得立馬讓匹克脫胎換骨。年輕氣盛的他，不可防止地與父親頻繁爭吵。好比，許景南經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)的艱難，青睞節(jié)省，往往青睞找公司內(nèi)部會(huì)攝影的人給產(chǎn)品拍照，但這在許志華眼里顯得不堪設(shè)想。在他看來，產(chǎn)品的照片非得花大價(jià)錢請(qǐng)專業(yè)公司來拍不可。父子倆經(jīng)常格格不入，“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會(huì)都不參與，一個(gè)人跑出來了。”
許志華坦言，本人與父親有諸多差異，好比父親上下班十分準(zhǔn)時(shí)，而他本人很少準(zhǔn)時(shí);父親的賭性和進(jìn)取心更足，他反而傾向保守，擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)。許志華將這些爭吵歸因于兩代間的不同，但多年之后，他越來越多領(lǐng)會(huì)到的是父親對(duì)本人的關(guān)愛。這一點(diǎn)，在匹克自2001年起開展的渠道改革中體現(xiàn)得淋漓盡致。
那時(shí)，以阿迪達(dá)斯和耐克為代表的國際品牌一直擴(kuò)大在國家的投資力度，安踏、特步等晉江品牌也開始紛紛開設(shè)門店;在這場“圈地戰(zhàn)役”中，匹克的速度慢慢慢了下來，由于它曾經(jīng)倚重的大型百貨公司的渠道正變得老邁而緩慢。進(jìn)一步說，匹克面臨著渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而它的競爭對(duì)手們并不存在轉(zhuǎn)型的問題。
彼時(shí)，心急如焚的許志華開始著手調(diào)整渠道。他在大量走訪后發(fā)現(xiàn)，許多長期合作的經(jīng)銷商已經(jīng)跟不上匹克的進(jìn)步，但如果直接更換，感情上難以割舍。
雖然他明白父親的無法，但公司內(nèi)部“老好人”遍布的現(xiàn)狀讓他無奈隔岸觀火。于是，他不顧父親的倡議，堅(jiān)決主張更換經(jīng)銷商。這一次，父親向他妥協(xié)了——可是，問題又跟著來了。
因?yàn)闋砍兜嚼婀细?，許志華布置下去的任務(wù)基本無奈完成。2001年開始的渠道改革，到了2003年仍沒有調(diào)整到位。無法之下，許志華只好親身上陣“砍”經(jīng)銷商。對(duì)他來說，那是一段最難熬的經(jīng)歷，“被砍掉的臉色都很難看，有時(shí)也被經(jīng)銷商轟出門過。”但最終，許志華砍掉了一半觀念老化、動(dòng)力不足的經(jīng)銷商。
變更后的“陣痛”隨之而來。因?yàn)?ldquo;下手”的力度較大，公司內(nèi)部對(duì)許志華的質(zhì)疑聲四起，一些元老甚至以為少東家是“異想天開”;與此同時(shí)，渠道改革給匹克帶來了突出的人事震動(dòng)，人才紛紛離去。
許景南自然不愿看到這種情況。他不希望兒子陷入到元老間的歷史恩怨中，也很清楚解決歷史問題并非許志華的長項(xiàng)。為了將兒子從爭議中“解救”出來，他將許志華派到北京組建分公司，鼓勵(lì)他做市場的增量。
“我為什么被部署去管銷售、管品牌，由于行業(yè)都是新的，沒有這樣看來復(fù)雜的利益劃分。更重要的是，以前沒有人做過，很容易出成果。在家族企業(yè)里，第二代只有靠業(yè)績來獲得認(rèn)同，獲得位置。”許志華說道。
許景南的良苦用心并沒有白費(fèi)，在建設(shè)了匹克的品牌和市場部門，并重塑了公司的銷售渠道后，許志華讓這家公司重新變得富裕侵略性。
自從許志華接手匹克CEO之后，許景南不再事必躬親?，F(xiàn)在的匹克，大事必需通過董事會(huì)決策，其中多半仍由許景南拿主見。在許志華眼里，父親眼下的角色越來越多是戰(zhàn)略決策者，而本人的作用仍在執(zhí)行力上。對(duì)他來說，父親是難以逾越的，“我很容易就得到其他人的認(rèn)同，但是父親永遠(yuǎn)是父親，從某種程度上來說，我做什么都需求通過他。”
在“去家族化”呼聲日漸高漲的今天，對(duì)于父子三人的分工，許景南有著本人的考量：本人擔(dān)任管理隊(duì)伍的關(guān)系協(xié)調(diào)，大兒子許志華擔(dān)任渠道建立與營銷，性格稍內(nèi)向的小兒子許志達(dá)則擔(dān)任生產(chǎn)配送。
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