加盟連鎖為各行各業(yè)廣泛關(guān)注與采納，這種快速增長、可復制的進步模式也深得資本喜歡，甚至被以為是當今成功上市的最佳路徑。但是，一種現(xiàn)狀是，諸多從業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者在對加盟連鎖的認識上存在諸多不對，以下是咱們總結(jié)出來的十六大常見誤區(qū)。
誤區(qū)一：連鎖就是復制
這是連鎖企業(yè)進步的最大認識誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)以為連鎖經(jīng)營就是先建好一個成功的樣板店，然后不停的依此復制。這樣把連鎖經(jīng)營過程構(gòu)想得過于簡單化了。連鎖的最大優(yōu)勢就在于復制，最大的圈套也是復制。國內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在復制的過程中慘遭“滑鐵盧”。好比有名的全聚德，數(shù)次南下復制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線，最大的教訓就在于不加分別的簡單復制。國內(nèi)市場廣闊，差異區(qū)域的市場需要往往差別很大，消費形式也差異，連鎖企業(yè)必需因地制宜分別對待。
誤區(qū)二：連鎖經(jīng)營必定要堅持“六個統(tǒng)一”
連鎖最初傳入國家時，許多連鎖企業(yè)以為連鎖經(jīng)營就是要追求“六個統(tǒng)一”：統(tǒng)一洽購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算。以便于本人品牌形象統(tǒng)一，給消費者傳遞的信息統(tǒng)一。 “六個統(tǒng)一”觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的進步。近些年來隨著連鎖在國內(nèi)的深化進步，人類逐步認識到連在統(tǒng)一的思維下需求依據(jù)企業(yè)和市場環(huán)境做出靈活的調(diào)整。連鎖經(jīng)營企業(yè)必需能夠在標準統(tǒng)一的基礎(chǔ)上依據(jù)當?shù)叵M者的消費偏好有所扭轉(zhuǎn)，好比沃爾瑪、肯德基為了順應國家市場，其實都做了必定的扭轉(zhuǎn)。
誤區(qū)三：連鎖終端要賣企業(yè)最好的產(chǎn)品或服務
許多連鎖企業(yè)追求在本人的連鎖終端向客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務，以為這樣做招來客戶，創(chuàng)建品牌，之所以有這樣的認識就在于許多連鎖經(jīng)營商對于本人的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務并不難，難點在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務嗎?不論對于技術(shù)標準的操作要求和本錢控制，還是對于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必需進行全面的掂量判斷，不能想當然。好比，麥當勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來說，麥當勞仍然是優(yōu)秀的。
誤區(qū)四：管理制度完善了，管理自然就到位了
許多連鎖企業(yè)會制訂比較完善的管理制度，構(gòu)成本人的連鎖管理體制，并通過發(fā)放各種各樣的管理手冊，希望通過手冊來增強對連鎖店的管理，以為手冊完善了，管理也就到位了。這僅僅是起步階段，連鎖店有了手冊不見得就有了管理。一是有些東西并不是靠手冊來構(gòu)成的，好比企業(yè)文明這個影響企業(yè)進步的核心要素;另外，管理執(zhí)行是存在許多企業(yè)的問題，就算雷同的手冊在差異的人來操作可能會構(gòu)成差異的結(jié)果;并且，手冊的固化需求一直的強化培訓和督導，日積月累才能逐步構(gòu)成大家的共識和操作根據(jù)。最后，在連鎖企業(yè)的進步壯大過程中，需求一直的升級本人的管理體制。
誤區(qū)五：連鎖經(jīng)營企業(yè)必定要有專利產(chǎn)品
許多連鎖經(jīng)營者以為企業(yè)必定要有專利，專利越多優(yōu)勢越大這樣才能保持競爭力，控制加盟商。這種認識在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的基本緣由，連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包含優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務銷售給客戶的這所有的過程管理，專利不是長遠進步的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢。好比連鎖巨頭的沃爾瑪，自身并沒有產(chǎn)品優(yōu)勢，但是其管理優(yōu)勢是許多國內(nèi)售賣企業(yè)很難模仿的。
誤區(qū)六：做連鎖的目的就是進步加盟商
目前國內(nèi)特許加盟開展的熾熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動不動就進步上百家加盟商，短期經(jīng)濟效益讓人眼紅，讓諸多連鎖企業(yè)誤認為做連鎖就是為了日后的特許加盟。其實，特許加盟也僅僅是連鎖經(jīng)營進步的一個過程而非目的，加盟是為了整合社會資源，構(gòu)成合力，加大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而進步加盟商連鎖企業(yè)說到底并沒有構(gòu)成能支撐企業(yè)連續(xù)進步的企業(yè)價值觀，失敗只是早晚。
誤區(qū)七：品牌建設(shè)起來就可以做連鎖加盟了
許多企業(yè)以為連鎖經(jīng)營就是靠品牌推進，沒有品牌也就沒有連鎖，這種對連鎖的片面認識，導致企業(yè)為了進步連鎖招商加盟，花大量的資源投入廣告，希望提升品牌名氣，并借品牌名氣招來加盟商，藉此構(gòu)成良性循環(huán)。咱們以為品牌是連鎖經(jīng)營的紐帶，差異的連鎖終端靠品牌匯聚起來。在品牌之上，需求一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢，管理也到位，做連鎖就會輕松諸多。
誤區(qū)八：總部可以靠加盟費賺錢
劉祖軻以為：一些連鎖企業(yè)具備必定規(guī)模后就拼命放盟，靠收取加盟費維持企業(yè)運行，結(jié)果滿足于此，止步不前。甚至呈現(xiàn)十分多不具有加盟資質(zhì)的個人和企業(yè)也渾水摸魚。其實研究連鎖進步的歷史，沒有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費賺錢，相反，連鎖總部需求為加盟商投入大量的管理和培訓，會耗用不少資源。否則，一旦經(jīng)營環(huán)境變革，加盟商的很可能要求退出，令總部損失慘重。南方略征詢機構(gòu)領(lǐng)軍人物劉祖軻以為：連鎖經(jīng)營企業(yè)必定要一直研究市場，并能夠依據(jù)市場變更，變更管理形式、盈利形式，與加盟店風險共擔，主動指導加盟店，保障加盟店的健康運營和盈利。
誤區(qū)九：無節(jié)制的進步加盟
目前國內(nèi)相當多企業(yè)在不具有加盟條件下大肆進步加盟商，往往是今年做回盟主，明年就關(guān)門。這是為什么呢?排除這些企業(yè)自身不注重知識產(chǎn)權(quán)的維護不說，無節(jié)制的進步加盟是一個重要緣由。在踴躍加盟的表面后，加盟商的方針不一致，動機也不合，實力錯落不齊，有些人基本就不懷好意，有些人在賺錢的時候高興，一旦呈現(xiàn)經(jīng)營困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。因而“盟主”必需進行嚴格的篩選和考察，寧缺毋濫，并以嚴格而明確的管理體制進行約束和支持。
誤區(qū)十：加盟前不全面調(diào)查連鎖“盟主”實力
隨著連鎖加盟在我國的深化進步，更多的小創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時的選擇偏向于加盟一家有實力的連鎖“盟主”，這是沒有問題的，但是在分別能否是一個有實力而且優(yōu)秀的“盟主”上往往存在諸多誤區(qū)，下面聯(lián)合實際談談加盟商應該如何選擇有實力而且優(yōu)秀的“盟主”，主要調(diào)查一下幾點：
1， 企業(yè)的資質(zhì)
2， 企業(yè)的進步歷史
3， 企業(yè)的管理能力
4， 企業(yè)的盈利模式
5， 企業(yè)的財務情況
誤區(qū)十一：連鎖管理重總部建立，輕終端管理
如今許多連鎖企業(yè)都在積極進行總部的平臺建立，以為總部搭建好管理平臺，終端自然會運作順暢。這是十分不對的?？偛康囊磺泄ぷ鞫紤墙ㄔO(shè)在終端需要的基礎(chǔ)上，一切為終端服務，并和終端基層共同戰(zhàn)斗。總部的管理體制樹立成效，也應以終端表示來檢測，如果終端以為過于繁瑣而起不到多少促成作用甚至起到反作用，總部就應深化檢討。總部決策人員應該按期巡訪終端，不只僅是查看督導，更重要的是聽取終端對總部各個管理職能的反饋和倡議。
誤區(qū)十二：注重終端銷售業(yè)績，忽視基礎(chǔ)管理
在銷售競爭日趨強烈的今天，許多企業(yè)擴大了對銷售人員的業(yè)績考核，好比連鎖企業(yè)在進步初期中，總部只對終端的店長作出業(yè)績要求，以為業(yè)績優(yōu)秀，其他方面自然就可觀，對基礎(chǔ)管理充耳不聞。這個現(xiàn)象在連鎖領(lǐng)域相當普遍。
多年的專賣店管理經(jīng)驗告訴咱們，終端的銷售業(yè)績是樹立在企業(yè)品牌和運營管理基礎(chǔ)上的，而基礎(chǔ)管理的品質(zhì)直接影響消費者對企業(yè)品牌的判斷，如果長期不重視基礎(chǔ)管理，這樣看來信用和口碑將一點點地流失，最終銷售業(yè)績也會呈現(xiàn)全面下滑。反之，一個基礎(chǔ)管理規(guī)范的專賣店，就算消費者暫時不進行購置，但是他對企業(yè)品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會偏向于在本人認同的終端進行購置。
誤區(qū)十三：終端銷售業(yè)績不好是店長的責任
許多連鎖企業(yè)在每個月的銷售進行總結(jié)的時候都會發(fā)現(xiàn)，總會有一些終端銷售業(yè)績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，而且很當然得出結(jié)論：這個店長不一樣格，進而“很及時”的撤換掉店長。
依據(jù)連鎖的特點和規(guī)律，因為連鎖終端眾多，呈現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的講演后，應在第一時間做出反應，好比進行審計，派督導員進行考察，都是很有必要的，然后總部將對考察結(jié)果給出本人的判斷，是屬于市場環(huán)境的惡化、總部營銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的緣由，再依據(jù)差異的緣由給與差異的對策，好比強化培訓，或者主動進行促銷。
誤區(qū)十四：照搬國外一流連鎖企業(yè)的管理體制
連鎖管理體制直接決定企業(yè)的運作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體制支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，所以，絕大局部連鎖企業(yè)以為必定要樹立起完善的連鎖管理體制，而且在企業(yè)建設(shè)之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體制是優(yōu)秀的，諸多連鎖企業(yè)盡力而為的在麥當勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是錯誤的，每個企業(yè)都有本人特殊的領(lǐng)域背景、企業(yè)特點，咱們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，好比精細管理思想、全面培訓思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體制。完全照搬它們的做法要么會導致本人撐死，要么會水土不服。
誤區(qū)十五：總部大權(quán)獨攬
相當多管理層對終端管理不放心或者青睞大權(quán)獨攬，對連鎖總部和終端在管理中表演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結(jié)果，大量事務性工作聚集到總部，總部不堪重負。咱們以為，總部和終端的在管理上應各盡職責，演好本人的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業(yè)的進步作出科學詳細的布局，并督促到終端的執(zhí)行。終端應主要明確為管理的“執(zhí)行者和反饋者”，對企業(yè)的管理體制認真執(zhí)行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應做好本人戰(zhàn)略和管理層次的工作，積極鼓勵授權(quán)終端解決事務性工作，并一直完善工作流程。
誤區(qū)十六：忽視連鎖企業(yè)進步過程中的經(jīng)營風險
發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的連鎖企業(yè)在進步過程中根本上都要經(jīng)歷一些固定的階段和經(jīng)營風險：
1、 個體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個風險：單店盈利開始下降
在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴張后，企業(yè)首先開始呈現(xiàn)專賣店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的專賣店也開始呈現(xiàn)預警。普通問題會出在知識產(chǎn)權(quán)維護、產(chǎn)品更新、專賣店選址方面。
4、再擴張
企業(yè)在處理第一次風險后會進入一個規(guī)模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規(guī)模的建店，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
5、第二次風險：擴張?zhí)鞂е鹿芾砘靵y
面對如此多的專賣店和越來越復雜的業(yè)務流程，企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)了混亂，包含思維和文明混亂、業(yè)務部門效率低下、人才緊張、本錢急劇飆升、人員流動加快、產(chǎn)品不再受客戶歡迎、資金預警等等，似乎所有的問題在一夜之間迸發(fā)，企業(yè)決策者夜不能寐，這時應有壯士斷臂療傷的勇氣和信心，梳理盈利模式，建設(shè)并完善連鎖管理體制，建設(shè)本人的核心價值觀，尋求戰(zhàn)略資源渡過危機。
6、 創(chuàng)新循環(huán)
渡過危機的企業(yè)開始進入良性進步軌道，并意識到創(chuàng)新的重要性，在產(chǎn)品、管理體制、營銷、、三流(物流、信息流、資金流)交換等各方面一直創(chuàng)新進步模式，強化和穩(wěn)定本人的盈利模式，企業(yè)會進入成熟進步階段。
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