上海的節(jié)拍快得幾近讓人窒息。
從早上開始籌備，直至黃昏結(jié)束產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，羅清波來不迭吃上一口飯，他被圍繞在一個(gè)又一個(gè)加盟商之間，詳細(xì)講解關(guān)于奧特·洗福萊的品牌、模式、技術(shù)和營銷。
當(dāng)所有人都散去，他終于舒了口氣，倚靠在沙發(fā)上，似乎已經(jīng)沒有力氣再與旁人多說一句。
“選擇在國家競爭最強(qiáng)烈的城市之一創(chuàng)業(yè)，需求多少堅(jiān)持和勇氣?”面對(duì)這個(gè)問題，羅清波緘默了，陷入了深深的回憶中。
從江西到上海，再到哈爾濱，最后重返上海;從一個(gè)門外漢到初出茅廬開第一家洗衣店，從6、7名員工進(jìn)步到1600多家加盟店。八千里路云和月的背后，除了羅清波20年不動(dòng)搖的堅(jiān)持，還有永遠(yuǎn)比對(duì)手快一步的洞察先機(jī)。
一名洗衣工的營銷哲學(xué)
產(chǎn)品的品牌價(jià)值和服務(wù)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它自身的應(yīng)用價(jià)值。”這是羅清波20年前悟出來的營銷哲學(xué)。
1997年，羅清波第一次來到上海。為了謀生，他進(jìn)了一家零售干洗設(shè)施的工廠，當(dāng)上了技術(shù)員。這一腳踏進(jìn)去，便再也沒有回過頭。
真正扭轉(zhuǎn)羅清波人生軌跡的，是一次“大膽的倡議”。
1998年，羅清波所在的制造工廠因?yàn)橄匆略O(shè)施質(zhì)量好，在市場上獲得榮譽(yù)，生意火爆，全國各地來上海買設(shè)施的人絡(luò)繹不絕。眼紅的其他設(shè)施工廠看到如此火爆的情景，開始打起了歪主見，明目張膽地在火車站攔截來上海買洗衣設(shè)施的客源，而且直接從價(jià)格上進(jìn)攻，搶奪顧客。
眼見生意在本人門前被人奪去，老板傷透了腦筋。在一次酒桌上，羅清波提出了一個(gè)大膽的倡議：價(jià)格戰(zhàn)是永無休止的，只有提高設(shè)施、技術(shù)服務(wù)才能把敵人甩在身后;更重要的是打造本人的連鎖洗衣品牌，免費(fèi)教顧客高效利用設(shè)施把衣服洗得更快更潔凈，為終端消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)。
老板抱著試試看的心態(tài)采用了羅清波的倡議。沒想到這一招出奇制勝，對(duì)手紛紛敗下陣來。生意也比從前更火爆，一大批顧客帶著現(xiàn)金來上海工廠排隊(duì)等候設(shè)施發(fā)貨，一時(shí)間設(shè)施銷售供不應(yīng)求。
為了進(jìn)一步研究設(shè)施的洗滌品質(zhì)和效果，羅清波主動(dòng)申請(qǐng)從技術(shù)員轉(zhuǎn)崗到洗衣工，潛心研究洗滌技術(shù)。“最厲害的營銷是真正懂得顧客的需要。”盡管只是洗衣工，羅清波卻比旁人更通曉營銷。
為了獎(jiǎng)勵(lì)羅清波對(duì)工廠的奉獻(xiàn)，惜才的老板把他叫到辦公室，放了兩個(gè)信封在桌上，讓他選擇。一個(gè)信封里裝的是5000元，另一個(gè)裝了一張課程報(bào)名表。羅清波猶疑片刻，拿起了裝有報(bào)名表的信封。
“做人最難的是認(rèn)識(shí)本人。”回想當(dāng)初的決定，他依舊對(duì)老板布滿感謝。通過課程體制培訓(xùn)，羅清波對(duì)洗衣領(lǐng)域，甚至對(duì)本人有了全新的認(rèn)識(shí)。
做了三年一線技工后，羅清波對(duì)洗滌領(lǐng)域前景和本身技術(shù)滿懷決心。于是，他主動(dòng)向老板申請(qǐng)開辟東北市場。憑借對(duì)設(shè)施和洗滌技術(shù)的熟練把握，羅清波為顧客額外提供免費(fèi)的技術(shù)支持和服務(wù)，不到半年就將銷售隊(duì)伍業(yè)績做到了全國分公司冠軍。
沒有市場?不創(chuàng)新，就死亡
只有淡季思想，沒有淡季市場。能在商業(yè)戰(zhàn)場上活下來的，都是整合市場和資源的高手。
1997年，全國干洗店加盟進(jìn)步迅速，到了2000年，各方品牌紛紛入局，洗衣江湖風(fēng)起云涌。但商家們并不好過，每到夏季，隨著氣溫的上升，洗衣店的淡季便慢慢逼近，生意慘淡，而業(yè)績下滑勢必影響品牌加盟業(yè)務(wù)。
雖然擁有成熟的技術(shù)，但身處領(lǐng)域困局的羅清波同樣煩惱：“夏季洗衣量的減少不是單靠技術(shù)能處理的。如何處理淡季問題，關(guān)乎著整個(gè)領(lǐng)域的將來進(jìn)步。”
市場的問題還需到市場中尋找答案。羅清波開始深化市場走訪，偶然間，他從修鞋店找到了靈感。“何不能把洗鞋修鞋業(yè)務(wù)融入到干洗店呢?”但是因?yàn)橄敕ㄌ黄瞥Ｒ?guī)，羅清波多次說服老板皆無果。
想法總是在心中蠢蠢欲動(dòng)，羅清波不甘愿就此放棄。為了更方便試驗(yàn)本人的創(chuàng)新想法和用心服務(wù)顧客的方針，更為了證實(shí)本人，羅清波有了更大膽的想法。2003年，他向老板提出了借錢開一家店的請(qǐng)求，最終老板答應(yīng)了他。
羅清波生命里的第一家店開張了，憑借扎實(shí)的技術(shù)和貼心的服務(wù)，再加上獨(dú)一無二的洗鞋業(yè)務(wù)，他的店不只沒有淡季，并且還逐步把其他店的顧客招來過來，生意越做越紅火。本人的生意風(fēng)生水起，也讓他所在的公司在當(dāng)?shù)氐募用藰I(yè)績一路搶先。
看得見的洗衣技術(shù)
初嘗戰(zhàn)果的羅清波并沒有沾沾自喜，隨著洗衣顧客更多，諸多老顧客一直提出更個(gè)性化的需要。青睞鉆研的他更是一發(fā)不可收拾，沒日沒夜地研究開發(fā)更先進(jìn)的設(shè)施和技術(shù)。此時(shí)，羅清波更是敏銳地捕獲到了高端顧客無比突出的潛在需要。
因?yàn)楦春瞄_洗衣店的盈利前景，特別是面向更高端消費(fèi)顧客服務(wù)，2005年，羅清波辭掉了東北的加盟工作，也賣掉了營利紅火的干洗店，重新回到上海，投入全部家當(dāng)開了一家商圈內(nèi)面積很大的洗衣店。
經(jīng)過前幾年的技術(shù)鉆研和摸索，全自動(dòng)的洗鞋設(shè)施終于在2005年研發(fā)成功，并獲得了中國專利。從此，羅清波創(chuàng)始的“洗衣洗鞋店中店”模式全面實(shí)現(xiàn)，一舉扭轉(zhuǎn)了領(lǐng)域的淡季問題。
2005年，上海洗衣品牌諸侯林立，狼煙四起，但殺機(jī)背后隱藏活力。
洗衣洗鞋“店中店”模式的成功，招來了全國各地的創(chuàng)業(yè)者前來上海參觀學(xué)習(xí)要求加盟。于是，羅清波注冊(cè)了“奧特·洗福萊”品牌，自此走上了連鎖擴(kuò)張的道路。
上海市場中高端洗衣需要更激烈。羅清波回憶起來，“當(dāng)時(shí)洗一套西裝只需15元，但是高端顧客洗一雙鞋就需求花10元錢。這也就暗示著高端顧客的個(gè)性需要更明顯。”
羅清波于是開始重新定位消費(fèi)人群，“商業(yè)中有一條‘二八準(zhǔn)則’，即80%的財(cái)富是由20%的社會(huì)人群發(fā)明的。在洗衣領(lǐng)域中，20%的人群指的就是高端顧客中的忠實(shí)客戶。”思考再三，羅清波立刻剎車，調(diào)整方向，改為進(jìn)軍高端洗衣市場。
衣、鞋、包和奢侈品一站式洗護(hù)
2008年，羅清波前往干洗領(lǐng)域發(fā)源地法國學(xué)習(xí)新技術(shù)?；貒缶鸵M(jìn)了當(dāng)時(shí)先進(jìn)的的奢侈品干洗設(shè)施，在松江大學(xué)城高檔社區(qū)聚集的江學(xué)路，重新開了一家震驚業(yè)內(nèi)的600多平米的超大型洗衣店。以五星級(jí)酒店要求作為專賣店形象和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)也擴(kuò)展為洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品護(hù)理，創(chuàng)始了“衣、鞋、包和奢侈品一站式洗護(hù)”模式。
專賣店一開業(yè)就惹起了驚動(dòng)，生意一炮而紅。眾多創(chuàng)業(yè)者慕名而來，經(jīng)過一番調(diào)查，他們都認(rèn)可羅清波對(duì)洗衣市場的理解和判斷，紛紛選擇與他合作，奧特·洗福萊品牌迅速進(jìn)步到全國各地。
后來居上的奧特·洗福萊從未停止前行。2011年，羅清波又從法國引進(jìn)國際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的“生態(tài)洗滌技術(shù)”，推出“生態(tài)洗衣會(huì)所”模式。
道在日新，新者活力，不新則死。羅清波一次又一次憑借創(chuàng)新走在了領(lǐng)域的前面。
被剽竊?先聲奪人，出奇制勝
“不斷被模仿，從未被超越。”這是羅清波從事洗衣領(lǐng)域以來最真實(shí)的寫照。
合理奧特·洗福萊在全國遍地開花時(shí)，它的戰(zhàn)爭可是才剛剛開啟。
有一天，羅清波打開電腦，輸入“洗衣洗鞋”，震驚地發(fā)現(xiàn)模仿者一夜間如雨后春筍般冒了出來。所有的品牌都打上了“一站式生態(tài)洗衣”的名號(hào)，甚至將奧特·洗福萊的圖片和廣告語都原封不動(dòng)地放在本人的網(wǎng)頁上，每一家都號(hào)稱是獨(dú)家、首家。
魚龍混雜的市場令加盟商分不清真假，導(dǎo)致奧特·洗福萊的客源迅速減少，品牌名譽(yù)也大打折扣。
2012年，奧特·洗福萊跌入了低谷，總部員工只剩下二三十人，意氣風(fēng)發(fā)的奧特·洗福萊被扼住了咽喉。并不愿與人正面交鋒的羅清波也亂了陣腳，“能被模仿的優(yōu)勢就不算優(yōu)勢”。
然而，只學(xué)到表面功夫的模仿者逐步露出了馬腳。許多加盟商發(fā)現(xiàn)，山寨品牌的專賣店里居然沒有一雙鞋和一個(gè)包，即便能洗鞋、洗包，洗出來的效果也并不好。
羅清波敏銳地抓住時(shí)機(jī)，他給上門尋求加盟的顧客支了一招：在每一家店里都放一雙最難洗的鞋和一個(gè)包，效果和真假自然一目了然。
僅此一招，對(duì)手不攻自破。奧特·洗福萊贏回了市場和名譽(yù)，生意也逐步回到正軌。
新的互聯(lián)網(wǎng)浪潮又追趕了上來。新興的O2O洗衣平臺(tái)進(jìn)步得風(fēng)生水起，迅速集聚大量客源，一場洗衣領(lǐng)域的突出變化正在醞釀。
而經(jīng)過十幾年快速進(jìn)步的洗衣領(lǐng)域，加盟品牌“魚目混雜”、加盟連鎖“連而不鎖”的亂象也越來越重大：大局部中低端品牌公司在各地的加盟分店形象不統(tǒng)一、技術(shù)，猶如殘兵敗將單打獨(dú)斗一盤散沙，盈利狀況也是每況愈下。
為了不讓奧特·洗福萊的分店呈現(xiàn)繁榮與蕭條兩極反差，羅清波歷時(shí)兩年，于2015年研發(fā)出實(shí)體店線上洗衣及營銷服務(wù)平臺(tái)——“易客”，率先將單一的線下業(yè)務(wù)進(jìn)步成了線上線下雙通道業(yè)務(wù)。
“洗易客”差異于其他純線上洗衣平臺(tái)，而是連貫了線下的奧特·洗福萊專賣店和顧客，實(shí)現(xiàn)手機(jī)下單、上門收送、足不出戶服務(wù)到家。同時(shí)，摒棄傳統(tǒng)的按件收費(fèi)模式，針對(duì)常顧客創(chuàng)新推出衣物“包年洗”業(yè)務(wù)，讓顧客自由選擇消費(fèi)范疇和消費(fèi)價(jià)格，一次付費(fèi)，一年不限次數(shù)享用衣物暢洗服務(wù)。這種模式，迅速招來了大量有錢沒時(shí)間，卻又對(duì)本人的著裝要求較高的高端顧客。
更為重要的是，借助“洗易客”平臺(tái)的宣傳，奧特·洗福萊逐漸將全國1600多家連鎖加盟店業(yè)務(wù)集中到一個(gè)平臺(tái)，集中所有總部營銷資源、戰(zhàn)略顧客資源和加盟店共同經(jīng)營，徹底處理了連鎖服務(wù)領(lǐng)域“連而不鎖”的長期痛點(diǎn)。
羅清波還有更大的野心：“奧特·洗福萊的顧客均為各個(gè)區(qū)域的上層人士和精英人群，這里面蘊(yùn)藏的潛力絕對(duì)不僅洗衣這么簡單。如果延伸到他們的生活圈，那將是一個(gè)不可估量的萬億級(jí)市場。”他要深挖潛在的80%顧客的洗衣需要。
為此，2019年，奧特·洗福萊推出“合伙人計(jì)劃”：合伙人計(jì)劃一是“加盟合伙人”，總部以投資的形式參加、支持各個(gè)專賣店的日常運(yùn)營，作為連鎖總部的洗福萊公司轉(zhuǎn)變了身份，和所有旗下的加盟店樹立起更嚴(yán)密的長期合作關(guān)系;二是“消費(fèi)合伙人”總部還創(chuàng)新性提出了專賣店與消費(fèi)顧客的消費(fèi)合伙分紅計(jì)劃。這樣，不只能通過“洗易客”平臺(tái)運(yùn)營，提高各個(gè)專賣店的營業(yè)利潤，還能將總部、加盟商、消費(fèi)顧客的利益綁在一起，將來加盟商還可以共享從平臺(tái)上衍生出的增值服務(wù)利潤，消費(fèi)者除了享用高質(zhì)量尊崇感VIP服務(wù)外，還可以分享專賣店經(jīng)營的紅利。
奧特·洗福萊一次又一次獲得重生，每一次轉(zhuǎn)型都在領(lǐng)域內(nèi)惹起軒然大波。只有先聲奪人，出奇制勝，一直發(fā)明新的模式、產(chǎn)品、市場和壓倒競爭對(duì)手的新形勢，企業(yè)才能立于不敗之地。
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