美容瘦身領域如何突破進步困境?建設先進的產(chǎn)品品牌是招來人類眼球的關鍵，依據(jù)市場的變革走特色化的進步道路，是現(xiàn)代美容領域獲得進步的重要前提，下面就是關于寶潔如何在困境中獲得進步的，咱們一起來關注。
當雷富禮(A.G. Lafley)經(jīng)過近三十年致力終于攀上頂峰，接任寶潔公司CEO時，他卻幾乎沒有時間慶?！，F(xiàn)實上，也幾乎沒有什么值得慶祝的。
寶潔是全球最大、最著名的消費品企業(yè)之一，其經(jīng)營活動覆蓋全球近80個中國，員工總數(shù)超過9.8萬人。寶潔多年來不斷成果卓越，致使于上世紀90年代末陷入困境時令一些人大吃了一驚。
寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產(chǎn)品的不對，如象牙香皂(Ivory soap)、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說，寶潔的問題是大規(guī)模企業(yè)典型的問題—如何使如此龐大的企業(yè)繼續(xù)進步?1940年以來，寶潔曾一度每十年增長翻一番，而諸多人也說過這樣快速的增長總有一天必然會減緩。
不管什么緣由，到2000年早期，寶潔的股價連續(xù)下挫，低收益警報一直升級，以致CEO賈格(Durk Jager)不得不辭職，而由雷富禮接任。
美容瘦身領域如何突破進步困境？寶潔這位新任領導者的個性與傳統(tǒng)企業(yè)救世主的強勢、好戰(zhàn)形象幾乎毫無相通之處。這種個性風格更像是形容寶潔前任CEO賈格。賈格強行推進寶潔同時發(fā)布多種產(chǎn)品，以期找到下一個能發(fā)明幾十億美元收入的品牌。
雷富禮的個性與賈格截然相反，更接近于安靜寡言、靦腆謙讓的學者風格。他畢業(yè)于漢密爾頓學院(Hamilton College)歷史專業(yè)，最初的職業(yè)布局是教授。他曾在維吉尼亞大學(University of Virginia)攻讀中世紀與文藝復興歷史的博士學位，后參與美國海軍服役。時期他發(fā)現(xiàn)本人青睞管理雜貨店。雷富禮后來說，他就此愛上了商品銷售，并因而入學哈佛商學院學習企業(yè)經(jīng)營管理。
獲得MBA學位后，雷富禮30歲時被任命為寶潔最強的品牌之一Joy洗潔精的品牌經(jīng)理助理。他一度曾想研究歷史，后來卻成了撰寫商業(yè)歷史的變更領袖。
對于雷富禮而言，成功變更的因素包含如激光般專一公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，并通過規(guī)范化執(zhí)行控制這家巨頭的野心。
一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產(chǎn)品開發(fā)速度、穩(wěn)定企業(yè)文明、削減本錢使公司重新盈利等關鍵辦法。“他意識到當前最迫切的是使寶潔在其穩(wěn)固的增長支柱上重新站穩(wěn)，而不是忙著建造新的支柱。于是，他技巧地使寶潔重新專一于推進寶潔利潤增長的大品牌，包含幫寶適、汰漬和佳潔士。”
雷富禮領導變更初始做的一個決定就是承認寶潔的規(guī)模實在過于龐大，無奈忽然扭轉(zhuǎn)。這也就象征著必需控制這家巨頭企業(yè)的野心，做出艱難的抉擇，重點宣傳一局部品牌。
在一次演講中，雷富禮說：“咱們承受了變更。咱們沒有試圖抵抗變更，而選擇了領導變更。咱們開始選擇—明確地選擇寶潔要做什么，不做什么。認清事實后，咱們做了一系列選擇，尤其是需求扭轉(zhuǎn)行為才能獲得更好結果的選擇。”
雷富禮批準博西迪(Lawrence Bossidy)“轉(zhuǎn)變的關鍵在于出色的執(zhí)行”的看法。市場營銷專家沃爾夫(Dale Wolf)以為，雷富禮善于有準則地選擇戰(zhàn)略重點。“這些都是困難的選擇，沒有人情愿為這些選擇擔當責任，由于這象征著要扼殺無奈實現(xiàn)的夢想，例如關閉某條產(chǎn)品線、某個辦事處或某個工廠。承認本人無奈成功做好某件事讓人感覺很失敗。但是CEO必需做出這些艱難的決定，否則公司投入的資源只有石沉大海的命運。”
寶潔成功轉(zhuǎn)變的另一個關鍵因素是雷富禮堅持絕可是度承諾。雷富禮只承諾可實現(xiàn)的、事實的目的。他煞費苦心用十分簡單、近乎幼兒園能力的語言與員工溝通，清除員工思想障礙，使他們專一于重要事項，即處理問題。“他們?nèi)粘Ｊ聞仗^繁雜，無奈抽出時間停下來認真思索吸收。我希望我手下的經(jīng)理們能認真自覺地思索哪種文明可以勝出、咱們需求哪些水平等等。”
為了造就經(jīng)理們獨立做困難抉擇的水平，雷富禮應用了一些領導技巧，例如聆聽與輔導。
“最重要的是，我沒有選擇攻擊策略。我保留了寶潔文明的核心，拉動大家和我往同一方向前進。我請他們一起加入變化，而不是命令他們。”
在輔導、拉動員工前進的同時，他致力保持最大的耐心。他的前任賈格承認本人在寶潔的改革操之過急。“我擔心的是我對寶潔變更的要求超出了公司的理解、水平與承諾，由于這會帶來問題。我表演的是變更的催化劑、鼓勵者和變更管理輔導者的角色。”雷富禮說。
然而，寶潔轉(zhuǎn)變的速度還是令旁觀者瞠目結舌。雷富禮僅用了兩年多一點的時間就使寶潔重新專一其核心品牌，如汰漬、佳潔士、維克斯(Vicks)和幫寶適，放緩了新產(chǎn)品開發(fā)速度，穩(wěn)定了企業(yè)文明，最重要的是，降低本錢使寶潔重新回到盈利的軌道上。
雷富禮忙于重建寶潔的同時并沒有忘記造就下一代寶潔領袖。聽說他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專注于挑選將來CEO的體制。寶潔的人才造就體制包含了3,000多名高級管理人員的名字和詳細背景數(shù)據(jù)，用于挑選適宜的人選負責適宜的職位。寶潔把這套領導人造就體制視為其難以復制的競爭優(yōu)勢之一。
為了表現(xiàn)對其成功扭轉(zhuǎn)寶潔的認同，CNBC/《華爾街日報》把“綜合執(zhí)行領袖”獎(Overall Executive Leadership)頒給了雷富禮。
美容瘦身領域如何突破進步困境?要依據(jù)本身的實際狀況進行戰(zhàn)略分析，才是獲得進步的王道。現(xiàn)在，雷富禮依然堅持“寶潔的資產(chǎn)就是咱們的員工和品牌”。許多管理者都會說這樣的話，但往往是浮語虛詞。然而，從這位曾想當教授的管理者口中說出，這番話就是商業(yè)歷史上的一句箴言。
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